一、确定竞争对手

竞争对手是指在同一市场或行业中，与企业提供相同或类似的产品或服务，满足相同或类似的消费者需求，争夺相同或类似的市场资源的其他企业。确定竞争对手的目的是为了缩小分析范围，找出最直接和最重要的竞争对手，避免忽视或过度关注某些竞争对手。确定竞争对手的方法有以下几种：

基于市场份额的方法。这种方法是根据企业在市场上的销售额或销量占比，来划分竞争对手的强度和重要性。一般来说，市场份额越高的竞争对手，越具有竞争优势和影响力，越值得关注和分析。市场份额的数据可以通过市场调研、行业报告、财务报表等渠道获取。

基于战略群的方法。这种方法是根据企业在市场上的战略定位和目标，来划分竞争对手的相似度和差异度。一般来说，战略定位和目标越接近的竞争对手，越具有竞争潜力和威胁，越值得关注和分析。战略定位和目标的数据可以通过市场调研、行业报告、企业官网等渠道获取。

基于消费者认知的方法。这种方法是根据消费者对企业和竞争对手的认知和偏好，来划分竞争对手的替代度和互补度。一般来说，消费者认为越能替代或互补的竞争对手，越具有竞争力和吸引力，越值得关注和分析。消费者认知和偏好的数据可以通过市场调研、社交媒体、口碑评价等渠道获取。

以尚普咨询公司为例，其主要业务是提供企业管理咨询服务，包括战略规划、组织变革、人力资源管理、营销策略等。尚普咨询公司在确定竞争对手时，可以采用以下步骤：

首先，根据市场份额的方法，尚普咨询公司可以找出在中国市场上提供相同或类似的咨询服务的其他公司，例如麦肯锡、波士顿咨询、德勤、普华永道等，这些公司都是尚普咨询公司的潜在竞争对手。

其次，根据战略群的方法，尚普咨询公司可以进一步细分这些竞争对手的战略定位和目标，例如麦肯锡和波士顿咨询都是以高端战略咨询为主，主要服务于大型企业和政府机构，而德勤和普华永道都是以综合咨询为主，主要服务于中小型企业和民营机构，这些公司都是尚普咨询公司的直接竞争对手。

最后，根据消费者认知的方法，尚普咨询公司可以进一步了解消费者对这些竞争对手的认知和偏好，例如麦肯锡和波士顿咨询都被消费者认为是咨询行业的领导者和权威，具有高品质和高价格的特点，而德勤和普华永道都被消费者认为是咨询行业的跟随者和实干家，具有全面和实用的特点，这些公司都是尚普咨询公司的重要竞争对手。

通过以上步骤，尚普咨询公司可以确定其最直接和最重要的竞争对手，从而缩小分析范围，提高分析效率。

二、收集竞争对手信息

竞争对手信息是指有关竞争对手的各种数据和资料，包括竞争对手的背景、产品、价格、渠道、促销、服务、财务、战略、文化、组织、人员、技术、创新、声誉等方面。收集竞争对手信息的目的是为了获取竞争对手的全面和准确的画像，了解竞争对手的优势和劣势，预测竞争对手的行为和策略，评估竞争对手的威胁和机会。收集竞争对手信息的方法有以下几种：

基于公开来源的方法。这种方法是通过利用公开的信息渠道，如网络、媒体、报告、展会、会议、招聘、专利、商标等，来获取竞争对手的信息。这种方法的优点是信息量大、获取容易、成本低；缺点是信息质量参差、更新滞后、缺乏深度。

基于私密来源的方法。这种方法是通过利用私密的信息渠道，如供应商、分销商、客户、员工、合作伙伴、行业协会、咨询机构等，来获取竞争对手的信息。这种方法的优点是信息质量高、更新及时、具有深度；缺点是信息量小、获取困难、成本高。

基于主动调查的方法。这种方法是通过主动设计和实施一些调查活动，如问卷、访谈、观察、试购、试用等，来获取竞争对手的信息。这种方法的优点是信息针对性强、可控性高、可信度高；缺点是信息敏感性高、风险性高、法律性低。

以尚普咨询公司为例，其收集竞争对手信息时，可以采用以下步骤：

首先，根据公开来源的方法，尚普咨询公司可以从网络、媒体、报告、展会、会议等渠道，获取竞争对手的基本信息，如背景、产品、价格、渠道、促销、服务、财务、战略等，建立竞争对手的基本档案。

其次，根据私密来源的方法，尚普咨询公司可以从供应商、分销商、客户、员工、合作伙伴、行业协会、咨询机构等渠道，获取竞争对手的深层信息，如文化、组织、人员、技术、创新、声誉等，建立竞争对手的深层档案。

最后，根据主动调查的方法，尚普咨询公司可以通过设计和实施一些调查活动，如问卷、访谈、观察、试购、试用等，获取竞争对手的动态信息，如行为、策略、反应、变化等，建立竞争对手的动态档案。

通过以上步骤，尚普咨询公司可以收集到竞争对手的全面和准确的信息，从而为后续的分析和应对提供数据支持。

三、分析竞争对手信息

竞争对手信息分析是指通过运用一些分析工具和方法，如SWOT分析、波特五力模型、价值链分析、核心竞争力分析、竞争对手响应分析等，来对收集到的竞争对手信息进行整理、归纳、比较和解释，以了解竞争对手的优势和劣势，预测竞争对手的行为和策略，评估竞争对手的威胁和机会。竞争对手信息分析的目的是为了提炼出竞争对手的核心特征和关键因素，从而为制定自身的竞争优势和应对措施提供依据。竞争对手信息分析的方法有以下几种：

SWOT分析。这种方法是根据竞争对手的内部环境和外部环境，来分析竞争对手的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），从而得出竞争对手的综合评价和发展趋势。SWOT分析的优点是简单易懂、全面客观、适用广泛；缺点是过于静态、缺乏量化、存在主观性。

波特五力模型。这种方法是根据竞争对手所处的行业环境，来分析竞争对手面临的五种竞争力量，即行业内的竞争对手（Rivalry）、潜在的新进入者（New Entrants）、替代品或服务（Substitutes）、供应商（Suppliers）和买方（Buyers），从而得出竞争对手的竞争压力和竞争优势。波特五力模型的优点是系统全面、逻辑清晰、指导性强；缺点是过于理论、忽略其他因素、存在动态性。

价值链分析。这种方法是根据竞争对手的价值创造过程，来分析竞争对手的主要活动和支持活动，即主要活动包括内部物流、生产、外部物流、营销和销售、售后服务，支持活动包括采购、技术开发、人力资源管理、基础设施，从而得出竞争对手的价值链结构和价值链优势。价值链分析的优点是细致深入、突出重点、有利于比较；缺点是过于复杂、难以获取数据、存在差异性。

核心竞争力分析。这种方法是根据竞争对手的核心资源和能力，来分析竞争对手的核心竞争力，即具有为客户提供独特价值、难以被竞争对手模仿或替代、可应用于多个市场或产品的资源和能力，从而得出竞争对手的核心优势和核心难题。核心竞争力分析的优点是突出本质、有利于创新、有助于持续；缺点是难以界定、易于模糊、存在变化性。

竞争对手响应分析。这种方法是根据竞争对手的历史行为和当前状况，来分析竞争对手的响应倾向和响应能力，即竞争对手对市场变化或竞争行动的反应程度和反应速度，从而得出竞争对手的响应特征和响应策略。竞争对手响应分析的优点是动态实时、预测准确、指导有效；缺点是信息敏感、存在不确定性、存在干扰性。

以尚普咨询公司为例，其分析竞争对手信息时，可以采用以下步骤：

首先，根据SWOT分析，尚普咨询公司可以从四个方面，分别分析其直接竞争对手的优势和劣势，机会和威胁，例如：

竞争对手 优势 劣势 机会 威胁

麦肯锡 品牌影响力强、战略咨询专业、客户资源丰富、人才储备充足 价格高昂、服务范围窄、创新能力弱、市场饱和 新兴市场拓展、新技术应用、新业务开发、新合作模式 其他高端咨询公司的竞争、客户需求的变化、行业规范的制定、社会舆论的影响

波士顿咨询 品牌声誉高、战略咨询领先、客户满意度高、人才培养优秀 价格昂贵、服务单一、创新速度慢、市场竞争激烈 新兴市场进入、新技术掌握、新业务拓展、新合作伙伴 其他高端咨询公司的挑战、客户需求的多样化、行业规范的执行、社会舆论的压力

德勤 品牌知名度高、综合咨询全面、客户覆盖广泛、人才流动灵活 价格低廉、服务质量参差、客户忠诚度低、人才流失严重 新兴市场开拓、新技术运用、新业务创新、新合作方式 其他综合咨询公司的冲击、客户需求的提高、行业规范的变化、社会舆论的质疑

普华永道 品牌信誉好、综合咨询专业、客户关系稳固、人才结构合理 价格适中、服务水平一般、客户增长缓慢、人才发展有限 新兴市场扩张、新技术融合、新业务探索、新合作机会 其他综合咨询公司的侵蚀、客户需求的转变、行业规范的调整、社会舆论的评价

其次，根据波特五力模型，尚普咨询公司可以从五个方面，分别分析其所处行业的竞争力量，例如：

竞争力量 分析

行业内的竞争对手 咨询行业的竞争对手众多，包括国际知名的咨询公司，如麦肯锡、波士顿咨询、德勤、普华永道等，也包括国内崛起的咨询公司，如华为咨询、华为咨询、华为咨询等，竞争对手之间的竞争方式主要有价格竞争、服务竞争、品牌竞争、人才竞争等，竞争对手之间的竞争强度较高，对尚普咨询公司的竞争压力较大。

潜在的新进入者 咨询行业的进入壁垒较低，主要包括资金、人才、技术、客户、品牌等方面，随着市场的发展和技术的进步，潜在的新进入者不断涌现，如互联网公司、软件公司、教育机构等，潜在的新进入者的竞争方式主要有创新竞争、差异化竞争、细分化竞争、多元化竞争等，潜在的新进入者的竞争威胁较高，对尚普咨询公司的竞争优势较大。

替代品或服务 咨询行业的替代品或服务较多，主要包括自主研发、内部培训、外包服务、免费咨询等，随着客户的需求和偏好的变化，替代品或服务的吸引力不断增强，如互联网平台、社交媒体、在线课程等，替代品或服务的竞争方式主要有价格优势、便利性优势、个性化优势、互动性优势等，替代品或服务的竞争潜力较高，对尚普咨询公司的竞争力较大。

供应商 咨询行业的供应商较少，主要包括信息提供商、技术提供商、人才提供商、场地提供商等，随着市场的变化和技术的更新，供应商的影响力不断提升，如云计算、大数据、人工智能等，供应商的竞争方式主要有质量优势、效率优势、创新优势、合作优势等，供应商的竞争力较高，对尚普咨询公司的竞争优势较大。

买方 咨询行业的买方较多，主要包括政府机构、大型企业、中小型企业、民营机构等，随着市场的成熟和买方的增长，买方的议价能力不断增强，如成本意识、效果要求、服务期限、售后保障等，买方的竞争方式主要有选择性强、要求性高、忠诚度低、转换性高等，买方的竞争力较高，对尚普咨询公司的竞争压力较大。

再次，根据价值链分析，尚普咨询公司可以从两个方面，分别分析其竞争对手的主要活动和支持活动，例如：

竞争对手 主要活动 支持活动

麦肯锡 内部物流：通过高效的信息系统和知识管理系统，实现信息和知识的快速传递和共享。生产：通过高质量的咨询方法和工具，实现咨询项目的高标准和高效率的执行。外部物流：通过高水平的客户关系管理和项目管理，实现咨询项目的高满意度和高成功率的交付。营销和销售：通过高端的品牌形象和口碑传播，实现咨询服务的高知名度和高信誉度的推广。售后服务：通过高频的客户沟通和反馈，实现咨询服务的高质量和高价值的保障。 采购：通过高规格的供应商选择和评估，实现咨询项目所需的信息、技术、人才、场地等资源的高质量和高效率的获取。技术开发：通过高投入的研发和创新，实现咨询方法和工具的不断完善和更新。人力资源管理：通过高标准的招聘和培训，实现咨询人员的高素质和高能力的培养和激励。基础设施：通过高水准的办公环境和设备，实现咨询人员的高效率和高舒适度的工作和生活。

波士顿咨询 内部物流：通过先进的信息系统和知识管理系统，实现信息和知识的有效传递和共享。生产：通过优质的咨询方法和工具，实现咨询项目的优秀和高效的执行。外部物流：通过优秀的客户关系管理和项目管理，实现咨询项目的优质和高成功率的交付。营销和销售：通过优良的品牌形象和口碑传播，实现咨询服务的优良度和信誉度的推广。售后服务：通过优质的客户沟通和反馈，实现咨询服务的优质和高价值的保障。 采购：通过优质的供应商选择和评估，实现咨询项目所需的信息、技术、人才、场地等资源的优质和高效的获取。技术开发：通过优秀的研发和创新，实现咨询方法和工具的持续完善和更新。人力资源管理：通过优良的招聘和培训，实现咨询人员的优秀和高能力的培养和激励。基础设施：通过优良的办公环境和设备，实现咨询人员的高效和舒适的工作和生活。

德勤 内部物流：通过普通的信息系统和知识管理系统，实现信息和知识的基本传递和共享。生产：通过一般的咨询方法和工具，实现咨询项目的一般和高效的执行。外部物流：通过一般的客户关系管理和项目管理，实现咨询项目的一般和高成功率的交付。营销和销售：通过一般的品牌形象和口碑传播，实现咨询服务的一般度和信誉度的推广。售后服务：通过一般的客户沟通和反馈，实现咨询服务的一般和高价值的保障。 采购：通过一般的供应商选择和评估，实现咨询项目所需的信息、技术、人才、场地等资源的一般和高效的获取。技术开发：通过一般的研发和创新，实现咨询方法和工具的基本完善和更新。人力资源管理：通过一般的招聘和培训，实现咨询人员的一般和高能力的培养和激励。基础设施：通过一般的办公环境和设备，实现咨询人员的高效和舒适的工作和生活。

普华永道 内部物流：通过良好的信息系统和知识管理系统，实现信息和知识的有效传递和共享。生产：通过良好的咨询方法和工具，实现咨询项目的良好和高效的执行。外部物流：通过良好的客户关系管理和项目管理，实现咨询项目的良好和高成功率的交付。营销和销售：通过良好的品牌形象和口碑传播，实现咨询服务的良好度和信誉度的推广。售后服务：通过良好的客户沟通和反馈，实现咨询服务的良好和高价值的保障。 采购：通过良好的供应商选择和评估，实现咨询项目所需的信息、技术、人才、场地等资源的良好和高效的获取。技术开发：通过良好的研发和创新，实现咨询方法和工具的持续完善和更新。人力资源管理：通过良好的招聘和培训，实现咨询人员的良好和高能力的培养和激励。基础设施：通过良好的办公环境和设备，实现咨询人员的高效和舒适的工作和生活。

最后，根据核心竞争力分析，尚普咨询公司可以从两个方面，分别分析其竞争对手的核心资源和能力，例如：

竞争对手 核心资源 核心能力

麦肯锡 品牌资源：麦肯锡拥有全球最知名的咨询品牌，具有极高的品牌影响力和品牌价值。客户资源：麦肯锡拥有全球最优质的咨询客户，包括世界500强企业和政府机构，具有极高的客户资源优势和客户满意度。人才资源：麦肯锡拥有全球最优秀的咨询人才，包括顶尖的MBA毕业生和行业专家，具有极高的人才资源优势和人才储备。 战略规划能力：麦肯锡擅长为客户提供高端的战略规划服务，包括企业战略、业务战略、功能战略等，具有极高的战略规划能力和战略咨询专业性。问题解决能力：麦肯锡擅长为客户解决复杂的管理问题，包括组织变革、人力资源管理、营销策略等，具有极高的问题解决能力和咨询项目执行性。

波士顿咨询 品牌资源：波士顿咨询拥有全球最优秀的咨询品牌，具有极高的品牌声誉和品牌价值。客户资源：波士顿咨询拥有全球最满意的咨询客户，包括世界500强企业和政府机构，具有极高的客户资源优势和客户忠诚度。人才资源：波士顿咨询拥有全球最精英的咨询人才，包括顶级的MBA毕业生和行业专家，具有极高的人才资源优势和人才培养。 战略领先能力：波士顿咨询擅长为客户提供领先的战略咨询服务，包括企业战略、业务战略、功能战略等，具有极高的战略领先能力和战略咨询领先性。创新驱动能力：波士顿咨询擅长为客户提供创新的咨询解决方案，包括组织变革、人力资源管理、营销策略等，具有极高的创新驱动能力和咨询项目创新性。

德勤 品牌资源：德勤拥有全球最知名的综合咨询品牌，具有较高的品牌知名度和品牌价值。客户资源：德勤拥有全球最广泛的咨询客户，包括大中小型企业和民营机构，具有较高的客户资源优势和客户覆盖度。人才资源：德勤拥有全球最灵活的咨询人才，包括各种背景和经验的咨询人员，具有较高的人才资源优势和人才流动性。 综合服务能力：德勤擅长为客户提供全面的综合咨询服务，包括战略规划、组织变革、人力资源管理、营销策略、财务管理、风险管理等，具有较高的综合服务能力和综合咨询专业性。实用解决能力：德勤擅长为客户提供实用的咨询解决方案，包括组织变革、人力资源管理、营销策略等，具有较高的实用解决能力和咨询项目实用性。

普华永道 品牌资源：普华永道拥有全球最优良的综合咨询品牌，具有较高的品牌信誉度和品牌价值。客户资源：普华永道拥有全球最稳固的咨询客户，包括大中小型企业和民营机构，具有较高的客户资源优势和客户关系度。人才资源：普华永道拥有全球最合理的咨询人才，包括各种背景和经验的咨询人员，具有较高的人才资源优势和人才结构性。 专业服务能力：普华永道擅长为客户提供专业的综合咨询服务，包括战略规划、组织变革、人力资源管理、营销策略、财务管理、风险管理等，具有较高的专业服务能力和专业咨询专业性。有效解决能力：普华永道擅长为客户提供有效的咨询解决方案，包括组织变革、人力资源管理、营销策略等，具有较高的有效解决能力和咨询项目有效性。

四、制定竞争对手应对策略

竞争对手应对策略是指根据竞争对手信息分析的结果，以及自身的目标和能力，来制定针对竞争对手的相应的行动和措施，以实现自身的竞争优势和市场目标的过程。制定竞争对手应对策略的目的是为了有效地应对竞争对手的威胁和机会，提升自身的竞争力和市场份额。制定竞争对手应对策略的方法有以下几种：

攻击策略。这种策略是指通过主动地对竞争对手发起攻击，以削弱竞争对手的优势和影响，增加自身的优势和影响的策略。攻击策略的适用条件是自身的优势明显、竞争对手的劣势突出、市场的增长潜力大。攻击策略的实施方式有以下几种：

前端攻击：指直接针对竞争对手的主要市场或产品，以价格、质量、服务等方式进行攻击，以争夺竞争对手的核心客户和市场份额。

侧翼攻击：指针对竞争对手的次要市场或产品，以创新、差异化、细分化等方式进行攻击，以开拓竞争对手的潜在客户和市场空间。

包围攻击：指同时针对竞争对手的主要和次要市场或产品，以综合、平衡、多元等方式进行攻击，以占领竞争对手的整体客户和市场领域。

渗透攻击：指逐步针对竞争对手的细分市场或产品，以低价、高效、专业等方式进行攻击，以侵蚀竞争对手的部分客户和市场份额。

防御攻击：指针对竞争对手的潜在或实际的攻击，以稳定、忠诚、创新等方式进行反击，以保护自身的现有客户和市场份额。

防御策略。这种策略是指通过被动地对竞争对手进行防御，以维持自身的优势和影响，减少竞争对手的优势和影响的策略。防御策略的适用条件是自身的优势不明显、竞争对手的优势突出、市场的增长潜力小。防御策略的实施方式有以下几种：

拖延防御：指通过延缓或拒绝对竞争对手的攻击进行回应，以消耗竞争对手的资源和耐心，减少竞争对手的攻击效果。

回避防御：指通过避开或放弃与竞争对手的直接对抗，以寻求或开发其他的市场或产品，减少竞争对手的攻击范围。

模仿防御：指通过模仿或复制竞争对手的攻击方式，以降低或消除竞争对手的差异化优势，减少竞争对手的攻击影响。

反应防御：指通过及时或迅速地对竞争对手的攻击进行回应，以修正或改进自身的市场或产品，减少竞争对手的攻击损失。

加强防御：指通过提升或优化自身的市场或产品，以增加或扩大自身的差异化优势，减少竞争对手的攻击机会。

合作策略。这种策略是指通过与竞争对手进行合作，以实现双方的共赢和市场的共享的策略。合作策略的适用条件是自身的优势互补、竞争对手的优势互补、市场的增长潜力大。合作策略的实施方式有以下几种：

联盟合作：指通过与竞争对手建立战略联盟或合资企业，以共享资源和能力，实现市场或产品的共同开发和运营。

分工合作：指通过与竞争对手分担市场或产品的不同部分，以专注资源和能力，实现市场或产品的分工协作和互补优势。

学习合作：指通过与竞争对手交流信息和经验，以学习资源和能力，实现市场或产品的持续改进和创新发展。

调节合作：指通过与竞争对手协商规则和标准，以调节资源和能力，实现市场或产品的有序竞争和健康发展。

以尚普咨询公司为例，其制定竞争对手应对策略时，可以采用以下步骤：

首先，根据自身的目标和能力，尚普咨询公司可以确定其在咨询行业的定位和目标，即成为提供高质量、高效率、高价值的综合咨询服务的领导者，实现在中国市场的领先地位和全球市场的扩张目标。

其次，根据竞争对手的优势和劣势，尚普咨询公司可以确定其针对不同竞争对手的应对策略，例如：

针对麦肯锡和波士顿咨询，尚普咨询公司可以采用侧翼攻击和分工合作的策略，即通过创新和差异化的方式，开拓中小型企业和民营机构的市场，以争夺高端咨询公司忽视的客户和市场空间；同时，通过与高端咨询公司建立战略联盟或合资企业，以共享资源和能力，实现大型企业和政府机构的市场的共同开发和运营。

针对德勤和普华永道，尚普咨询公司可以采用前端攻击和反应防御的策略，即通过价格、质量、服务的方式，直接针对综合咨询公司的主要市场或产品，以争夺综合咨询公司的核心客户和市场份额；同时，通过及时或迅速地对综合咨询公司的攻击进行回应，以修正或改进自身的市场或产品，以减少综合咨询公司的攻击损失。

最后，根据市场的变化和机会，尚普咨询公司可以不断调整和优化其竞争对手应对策略，以适应市场的发展和客户的需求，以实现自身的竞争优势和市场目标。