一、竞争对手分析为什么重要

在当今复杂多变的市场环境中，企业面临着来自内部和外部多方面的挑战。内部方面包括产品质量、成本控制、技术创新等方面；外部方面包括政策法规、社会文化、消费者需求等方面。这些因素都会影响企业在市场中生存和发展。

因此，企业需要不断地调整自身的战略，并根据市场变化做出相应的调整。而这就需要有一个清晰而全面地了解自身与竞争者之间间状况，并能够制定有效而灵活地应对策略。

这就是所谓的竞争对手分析。

二、如何进行竞争对手分析

竞争对手分析是指通过收集并整理与自身或其他相关企业有关信息，并运用适当的方法进行比较评价，以揭示其优缺点、战略意图、行动方式等特征，并从中得出有价值而可操作性强且可持续性高且可验证性强且可实施性强且可衡量性强且可控制性强且可改进性强且可创新性强且可领导性强且可影响力强且可合作性强且可共赢性强且可长期性强且可稳定性强且可持续发展的竞争优势和战略方向。

竞争对手分析的方法有很多，但一般可以分为以下几个步骤：

确定竞争对手的范围和类型。竞争对手不仅仅是与企业直接竞争的同类产品或服务的提供者，还包括与企业间接竞争的替代品或补充品的提供者，以及可能成为企业未来竞争者的潜在进入者或退出者。竞争对手的类型可以根据其与企业的相似度和市场关系来划分，例如，可以分为主要竞争对手（与企业在同一市场、同一细分市场或同一地理区域竞争的企业）、次要竞争对手（与企业在不同市场、不同细分市场或不同地理区域竞争的企业）、潜在竞争对手（有可能进入企业所处的市场或细分市场的企业）、间接竞争对手（提供与企业产品或服务有替代或补充作用的企业）等。

收集竞争对手的信息。竞争对手的信息可以从多种渠道和来源获取，例如，可以通过公开的数据和报告（如财务报表、年度报告、行业报告、新闻报道等）、非公开的数据和报告（如专利、商标、专业咨询机构等）、一手的数据和报告（如市场调查、消费者访谈、神秘顾客等）、二手的数据和报告（如竞争对手的员工、供应商、分销商、合作伙伴等）等。收集竞争对手的信息的目的是为了了解他们的背景（如历史、规模、组织结构、所有权、文化等）、资源（如资金、人才、技术、品牌等）、能力（如生产、研发、营销、服务等）、战略（如目标、定位、差异化、增长、竞争、合作等）、行为（如产品、价格、渠道、促销、创新、反应等）等方面的情况。

分析竞争对手的优劣势。分析竞争对手的优劣势是指通过对比竞争对手的信息，找出他们相对于企业的强项和弱项，以及他们可能面临的机会和威胁。分析竞争对手的优劣势的方法有很多，例如，可以使用SWOT分析法（Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats），即通过列出竞争对手的内部优势和劣势，以及外部机会和威胁，来评估他们的综合实力和发展趋势；也可以使用VRIO分析法（Value,Rarity,Imitability,Organization），即通过判断竞争对手的资源和能力是否具有价值、稀缺性、难以模仿性和组织利用性，来评估他们的竞争优势和持续性；还可以使用价值链分析法（ValueChainAnalysis），即通过分析竞争对手在产品或服务的各个环节（如原材料采购、生产加工、物流配送、销售服务等）中所创造的价值和成本，来评估他们的效率和效果等。

预测竞争对手的战略和行动。预测竞争对手的战略和行动是指根据竞争对手的信息和优劣势，推断他们可能采取的目标和策略，以及可能产生的影响和结果。预测竞争对手的战略和行动的方法有很多，例如，可以使用战略群分析法（StrategicGroupAnalysis），即通过将竞争对手根据其在市场中的相似性和差异性分为不同的群体，来分析他们之间的竞争关系和竞争强度；也可以使用竞争地图分析法（CompetitiveMapAnalysis），即通过将竞争对手根据其在市场中的重要性和影响力分为不同的区域，来分析他们之间的竞争优先级和竞争策略；还可以使用博弈论分析法（GameTheoryAnalysis），即通过建立竞争对手之间的博弈模型，来分析他们之间的竞争策略和竞争结果等。

三、竞争对手分析的案例

为了更好地说明如何进行竞争对手分析，我们以一个具体的案例来进行分析。假设我们是一家提供专业咨询服务的公司，名为尚普咨询（ShangpuConsulting），我们的主要业务是为客户提供战略规划、市场调研、组织变革、人力资源管理等方面的咨询服务。我们的目标市场是中国的中小型企业，我们的核心竞争力是我们的专业团队、创新方法和贴合客户的解决方案。我们想要进行竞争对手分析，以便制定更有效的竞争策略，提高我们的市场份额和盈利能力。我们可以按照以下步骤进行：

确定竞争对手的范围和类型。我们首先要确定我们的竞争对手有哪些，以及他们属于哪种类型。我们可以通过以下方式来确定我们的竞争对手：

通过市场调查，了解我们的潜在客户和现有客户在选择咨询服务时，会考虑哪些其他咨询公司，以及他们对这些咨询公司的评价和偏好。

通过行业报告，了解我们所处的咨询行业的整体情况，包括市场规模、市场增长、市场结构、市场趋势等，以及各个咨询公司的市场份额、市场地位、市场表现等。

通过以上方式，我们可以确定我们的竞争对手有以下几类：

主要竞争对手：这些是与我们在同一市场、同一细分市场或同一地理区域竞争的咨询公司，他们的业务范围、业务特色、业务案例与我们相似或相同，他们的市场份额、市场地位、市场表现与我们相近或相当，他们的客户群、客户需求、客户满意度与我们重叠或相同。例如，我们的主要竞争对手有：

华夏咨询（HuaxiaConsulting）：这是一家成立于1998年的国内知名的咨询公司，主要为中国的大型企业和政府部门提供战略规划、市场调研、组织变革、人力资源管理等方面的咨询服务。它的业务范围覆盖了金融、制造、能源、教育、医疗等多个行业，它的业务特色是结合中国的国情和文化，提供符合客户需求的本土化的解决方案，它的业务案例包括为中国银行、中国石油、中国移动、清华大学、北京协和医院等提供过咨询服务。它的市场份额和市场地位在国内咨询行业中居于领先地位，它的市场表现在近几年保持了稳定的增长，它的客户群主要是中国的大型企业和政府部门，它的客户需求主要是提高竞争力和效率，它的客户满意度较高。

智慧咨询（ZhihuiConsulting）：这是一家成立于2008年的国内新兴的咨询公司，主要为中国的中小型企业和民营机构提供战略规划、市场调研、组织变革、人力资源管理等方面的咨询服务。它的业务范围涉及了互联网、电子商务、新能源、新媒体、新教育等多个领域，它的业务特色是运用最新的技术和方法，提供创新和前瞻的解决方案，它的业务案例包括为阿里巴巴、腾讯、滴滴出行、字节跳动、新东方等提供过咨询服务。它的市场份额和市场地位在国内咨询行业中居于中上水平，它的市场表现在近几年呈现了快速的增长，它的客户群主要是中国的中小型企业和民营机构，它的客户需求主要是寻求变革和突破，它的客户满意度较高。

尚普咨询（ShangpuConsulting）：这是我们自己的咨询公司，我们已经在上文中介绍过了，这里不再赘述。

次要竞争对手：这些是与我们在不同市场、不同细分市场或不同地理区域竞争的咨询公司，他们的业务范围、业务特色、业务案例与我们不同或不相关，他们的市场份额、市场地位、市场表现与我们相差较大或不可比，他们的客户群、客户需求、客户满意度与我们不重叠或不相同。例如，我们的次要竞争对手有：

麦肯锡（McKinsey）：这是一家成立于1926年的国际知名的咨询公司，主要为全球的大型企业和政府部门提供战略规划、市场调研、组织变革、人力资源管理等方面的咨询服务。它的业务范围涵盖了所有的行业和领域，它的业务特色是运用全球的视野和资源，提供高端和专业的解决方案，它的业务案例包括为沃尔玛、可口可乐、谷歌、苹果、联合国等提供过咨询服务。它的市场份额和市场地位在国际咨询行业中居于领先地位，它的市场表现在近几年保持了稳定的增长，它的客户群主要是全球的大型企业和政府部门，它的客户需求主要是提高全球竞争力和影响力，它的客户满意度较高。

普华永道（PwC）：这是一家成立于1849年的国际知名的咨询公司，主要为全球的大型企业和政府部门提供审计、税务、咨询等方面的服务。它的业务范围涵盖了所有的行业和领域，它的业务特色是结合财务和管理的专长，提供全面和可靠的服务，它的业务案例包括为埃克森美孚、通用电气、微软、亚马逊、世界银行等提供过服务。它的市场份额和市场地位在国际咨询行业中居于领先地位，它的市场表现在近几年保持了稳定的增长，它的客户群主要是全球的大型企业和政府部门，它的客户需求主要是提高财务和管理的水平和效率，它的客户满意度较高。

德勤（Deloitte）：这是一家成立于1845年的国际知名的咨询公司，主要为全球的大型企业和政府部门提供审计、税务、咨询等方面的服务。它的业务范围涵盖了所有的行业和领域，它的业务特色是结合风险和创新的能力，提供多元和领先的服务，它的业务案例包括为壳牌、宝马、星巴克、脸书、欧盟等提供过服务。它的市场份额和市场地位在国际咨询行业中居于领先地位，它的市场表现在近几年保持了稳定的增长，它的客户群主要是全球的大型企业和政府部门，它的客户需求主要是提高风险和创新的能力和效果，它的客户满意度较高。

潜在竞争对手：这些是有可能进入我们所处的市场或细分市场的咨询公司，他们的业务范围、业务特色、业务案例与我们不同或不相关，但他们有足够的资源和能力，以及足够的动机和机会，来对我们构成威胁或挑战。例如，我们的潜在竞争对手有：

阿里巴巴（Alibaba）：这是一家成立于1999年的国内知名的互联网公司，主要为全球的商家和消费者提供电子商务、支付、物流、云计算等方面的服务。它的业务范围涉及了电子商务、金融、物流、娱乐、教育等多个领域，它的业务特色是运用最广泛的平台和网络，提供全面和高效的服务，它的业务案例包括为淘宝、天猫、支付宝、菜鸟网络、优酷等提供过服务。它的市场份额和市场地位在国内互联网行业中居于领先地位，它的市场表现在近几年保持了稳定的增长，它的客户群主要是全球的商家和消费者，它的客户需求主要是进行交易和支付，它的客户满意度较高。阿里巴巴有可能成为我们的潜在竞争对手，因为它有足够的资源和能力，如技术、数据、人才、资金等，来开展咨询业务，而且它有足够的动机和机会，如扩大业务范围、提高收入来源、满足客户需求等，来进入我们所处的市场或细分市场。

腾讯（Tencent）：这是一家成立于1998年的国内知名的互联网公司，主要为全球的用户提供社交、游戏、娱乐、云计算等方面的服务。它的业务范围涉及了社交、游戏、娱乐、教育、医疗等多个领域，它的业务特色是运用最丰富的内容和应用，提供有趣和有用的服务，它的业务案例包括为微信、QQ、王者荣耀、腾讯视频、腾讯音乐等提供过服务。它的市场份额和市场地位在国内互联网行业中居于领先地位，它的市场表现在近几年保持了稳定的增长，它的客户群主要是全球的互联网用户，它的客户需求主要是进行社交和娱乐，它的客户满意度较高。腾讯有可能成为我们的潜在竞争对手，因为它有足够的资源和能力，如技术、数据、人才、资金等，来开展咨询业务，而且它有足够的动机和机会，如扩大业务范围、提高收入来源、满足客户需求等，来进入我们所处的市场或细分市场。

间接竞争对手：这些是提供与我们的产品或服务有替代或补充作用的企业，他们的业务范围、业务特色、业务案例与我们不同或不相关，但他们有可能影响我们的客户的选择和决策，从而影响我们的市场份额和盈利能力。例如，我们的间接竞争对手有：

培训机构：这些是提供给企业或个人的各种培训课程和证书的机构，他们的业务范围涉及了战略规划、市场调研、组织变革、人力资源管理等方面，他们的业务特色是通过教授理论和实践，提高客户的知识和技能，他们的业务案例包括为各种企业和个人提供过培训课程和证书。他们的市场份额和市场地位在国内培训行业中居于中上水平，他们的市场表现在近几年呈现了快速的增长，他们的客户群主要是中国的中小型企业和个人，他们的客户需求主要是提高自身的能力和竞争力，他们的客户满意度较高。培训机构是我们的间接竞争对手，因为他们提供的产品或服务有可能替代或补充我们提供的咨询服务，从而影响我们的客户的选择和决策。

图书出版社：这些是出版和销售各种与咨询相关的图书的机构，他们的业务范围涉及了战略规划、市场调研、组织变革、人力资源管理等方面，他们的业务特色是通过提供丰富和权威的信息和知识，提高客户的认识和理解，他们的业务案例包括出版和销售过各种与咨询相关的图书。他们的市场份额和市场地位在国内图书出版行业中居于中上水平，他们的市场表现在近几年呈现了稳定的增长，他们的客户群主要是中国的中小型企业和个人，他们的客户需求主要是获取信息和知识，他们的客户满意度较高。图书出版社是我们的间接竞争对手，因为他们提供的产品或服务有可能替代或补充我们提供的咨询服务，从而影响我们的客户的选择和决策。

四、如何制定竞争策略

通过以上的竞争对手分析，我们可以得出以下几点结论：

我们的竞争环境是复杂和多变的，我们面临着来自不同类型和不同程度的竞争对手的挑战和威胁，我们需要不断地关注和应对竞争对手的动态和行为，以保持我们的竞争优势和市场地位。

我们的竞争优势是我们的专业团队、创新方法和贴合客户的解决方案，我们需要不断地提高我们的资源和能力，以提供更高质量和更有价值的咨询服务，以满足客户的需求和期望。

我们的竞争策略是根据我们的目标市场和目标客户，以及我们的竞争对手的优劣势和战略方向，来制定合适的竞争目标和竞争行动，以实现我们的竞争目标和竞争效果。

具体来说，我们可以采取以下几种竞争策略：

差异化策略：这是一种通过提供与竞争对手不同或独特的产品或服务，来吸引和留住客户的策略。我们可以通过以下方式来实施差异化策略：

通过对客户进行深入的了解和分析，找出他们的真正的需求和痛点，以及他们的偏好和期望，从而为他们提供更符合他们的个性化和定制化的咨询解决方案。

通过对市场进行持续的观察和研究，发现市场的新趋势和新机会，以及客户的新需求和新问题，从而为他们提供更具有创新和前瞻的咨询解决方案。

通过对自身进行不断的学习和改进，引入和运用最新的技术和方法，以及最佳的实践和案例，从而为客户提供更具有专业和高效的咨询解决方案。

集中化策略：这是一种通过专注于一个或几个细分市场或细分客户，来提高市场占有率和客户忠诚度的策略。我们可以通过以下方式来实施集中化策略：

通过对细分市场或细分客户进行精准的定位和划分，找出他们的特征和需求，以及他们的优势和潜力，从而为他们提供更适合他们的咨询解决方案。

通过对细分市场或细分客户进行持续的关注和服务，建立和维护与他们的长期的合作关系，从而为他们提供更满意的咨询解决方案。

通过对细分市场或细分客户进行持续的开发和扩展，提供更多的附加值和增值的服务，从而为他们提供更有价值的咨询解决方案。

成本领先策略：这是一种通过提供与竞争对手相同或相似的产品或服务，但以更低的成本或更高的性价比，来吸引和留住客户的策略。我们可以通过以下方式来实施成本领先策略：

通过对自身的业务流程和资源配置进行优化和整合，降低不必要的浪费和重复，从而降低我们的成本和提高我们的效率。

通过对自身的产品或服务的质量和性能进行控制和保证，避免不必要的缺陷和投诉，从而提高我们的信誉和口碑。

通过对自身的产品或服务的价格和收费进行合理和透明的制定和公布，避免不必要的隐性和额外的费用，从而提高我们的竞争力和吸引力。