竞争对手分析的定义和意义

竞争对手分析是一种市场研究方法，指的是对竞争环境中的对手进行系统的识别、收集、分析和评估，以了解他们的优势、劣势、策略、动态、威胁和机会，从而制定有效的竞争优势和差异化战略。竞争对手分析的目的是：

了解竞争对手的产品、服务、价格、渠道、促销、品牌、定位、目标市场、客户需求、满意度和忠诚度等方面的情况，以发现自身的优势和劣势，以及竞争对手的强项和弱点。

了解竞争对手的战略意图、战略目标、战略选择、战略执行和战略效果等方面的情况，以揭示竞争对手的战略逻辑、战略模式、战略优先级和战略变化等特征。

了解竞争对手的动态变化、市场行为、竞争反应、竞争手段和竞争结果等方面的情况，以预测竞争对手的未来行动、竞争态势和竞争趋势，以及对自身的影响和威胁。

基于竞争对手分析的结果，制定自身的竞争策略、竞争行动和竞争措施，以提高自身的竞争力、竞争优势和市场份额，以及降低竞争风险和竞争成本。

竞争对手分析的步骤和技巧

竞争对手分析是一个循环的过程，需要不断地收集、分析、评估和更新竞争对手的信息，以适应市场的变化。一般来说，竞争对手分析可以分为以下八个步骤和技巧：

确定竞争对手

竞争对手是指在同一市场或细分市场上，提供相同或类似的产品或服务，满足相同或类似的客户需求，或者影响自身的利益和目标的其他企业。竞争对手可以分为以下几种类型：

直接竞争对手：指在同一细分市场上，提供相同或非常类似的产品或服务，满足相同或非常类似的客户需求，或者与自身有直接的竞争关系的企业。例如，尚普咨询的直接竞争对手包括其他提供市场调研、投资咨询和IPO咨询等服务的咨询机构，如易观咨询、华盛咨询、中投顾问等。

间接竞争对手：指在不同的细分市场上，提供不同或稍有差异的产品或服务，满足不同或稍有差异的客户需求，或者与自身有间接的竞争关系的企业。例如，尚普咨询的间接竞争对手包括其他提供数据分析、财务审计、法律服务等与咨询服务相关或补充的企业，如易方达、德勤、金杜律师事务所等。

潜在竞争对手：指在目前还没有进入同一市场或细分市场，但有能力、意愿和可能性在未来进入，并对自身构成威胁的企业。例如，尚普咨询的潜在竞争对手包括其他有实力和资源的咨询机构，如麦肯锡、贝恩、波士顿等。

替代竞争对手：指在不同的市场或细分市场上，提供能够替代或满足相同或类似的客户需求的产品或服务，或者影响客户的购买决策和行为的企业。例如，尚普咨询的替代竞争对手包括其他能够提供市场信息、投资建议和上市指导的产品或服务，如百度指数、雪球、新浪财经等。

确定竞争对手的技巧有以下几种：

通过行业协会、商会、展会、论坛、媒体等行业渠道，了解行业的发展状况、市场规模、市场份额、市场趋势、市场机会等信息，识别出行业的主要参与者和领导者，分析它们是否是自身的竞争对手。

通过客户、供应商、分销商、合作伙伴、竞争者、行业专家等第三方渠道，了解他们对自身和竞争对手的看法、评价、反馈和建议，分析它们是否是自身的竞争对手。

通过自身的经验、判断、直觉和创造力，推测和设想可能存在或出现的竞争对手，分析它们是否是自身的竞争对手。

确定竞争对手后，需要对竞争对手进行分类和排序，以确定分析的重点和优先级。一种常用的方法是根据竞争对手的市场份额、增长率、竞争力和威胁程度，将竞争对手分为四类：领导者、挑战者、追随者和新进者，并分别采取不同的分析策略和应对策略。

收集竞争对手信息

收集竞争对手信息是竞争对手分析的基础，需要通过多种渠道、方法和工具，获取尽可能多、全、新、准的竞争对手信息，包括竞争对手的基本情况、产品或服务情况、市场情况、财务情况、战略情况、动态情况等方面的信息。

收集竞争对手信息的技巧有以下几种：

利用公开的信息源，如竞争对手的官方网站、年报、招股书、新闻稿、广告、招聘信息、社交媒体、客户评价等，获取竞争对手的官方信息，如企业的历史、愿景、使命、价值观、组织结构、管理团队、产品或服务介绍、市场定位、品牌形象、合作伙伴、客户群体、业绩数据、发展规划等。

利用非公开的信息源，如竞争对手的内部人员、客户、供应商、分销商、合作伙伴、行业专家、咨询机构、研究机构、政府机构等，获取竞争对手的非官方信息，如企业的文化、氛围、价值观、战略意图、战略目标、战略选择、战略执行、战略效果、产品或服务的优劣势、价格、渠道、促销、品牌、定位、目标市场、客户需求、满意度和忠诚度、市场份额、增长率、利润率、成本结构、风险因素、创新能力、竞争反应、竞争手段、竞争结果等。

利用自身的信息源，如自身的内部人员、客户、供应商、分销商、合作伙伴、行业专家、咨询机构、研究机构、政府机构等，获取自身的信息，如自身的优势、劣势、策略、动态、威胁和机会等，以便与竞争对手的信息进行对比和分析。

收集竞争对手信息后，需要对竞争对手信息进行整理和归纳，以便于分析和评估。一种常用的方法是使用竞争对手分析矩阵，将竞争对手的信息按照不同的维度和指标进行分类和展示。

分析竞争对手战略

分析竞争对手战略是竞争对手分析的核心，需要通过多种方法和工具，深入理解竞争对手的战略逻辑、战略模式、战略优先级和战略变化等特征，以揭示竞争对手的战略意图、战略目标、战略选择、战略执行和战略效果等方面的情况。

分析竞争对手战略的技巧有以下几种：

使用SWOT分析法，分析竞争对手的优势、劣势、机会和威胁，以了解竞争对手的内部条件和外部环境，以及竞争对手的战略选择和应对策略。

使用波特五力模型，分析竞争对手所处的行业的竞争程度、盈利能力、吸引力和发展潜力，以了解竞争对手的竞争优势和竞争劣势，以及竞争对手的竞争压力和竞争机会。

使用价值链分析法，分析竞争对手的主要业务活动和支持活动，以了解竞争对手的价值创造过程和价值提供方式，以及竞争对手的成本结构和利润来源。

使用VRIO分析法，分析竞争对手的资源和能力，以了解竞争对手的价值、稀缺性、难以复制性和组织性，以及竞争对手的核心竞争力和持续竞争优势。

使用战略群分析法，分析竞争对手的战略群，即根据竞争对手的战略相似性，将竞争对手分为不同的群体，以了解竞争对手的战略差异和战略变化，以及竞争对手的战略竞争和战略合作。

使用战略地图分析法，分析竞争对手的战略目标、战略措施和战略结果之间的因果关系，以了解竞争对手的战略逻辑和战略效率，以及竞争对手的战略优势和战略劣势。

使用战略平衡计分卡分析法，分析竞争对手的财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度的战略目标、战略指标和战略措施，以了解竞争对手的战略平衡和战略绩效，以及竞争对手的战略强项和战略弱点。

分析竞争对手战略后，需要对竞争对手战略进行评估和比较，以确定竞争对手战略的优劣势和威胁机会。一种常用的方法是使用竞争对手战略评价矩阵，将竞争对手的战略按照不同的维度和指标进行评价和比较。

评估竞争对手优劣势

评估竞争对手优劣势是竞争对手分析的重要环节，需要通过多种方法和工具，客观地衡量和比较竞争对手的优势和劣势，以了解竞争对手的竞争力和竞争态势，以及竞争对手的竞争威胁和竞争机会。

评估竞争对手优劣势的技巧有以下几种：

使用优劣势分析法，分析竞争对手的产品或服务、价格、渠道、促销、品牌、定位、目标市场、客户需求、满意度和忠诚度等方面的优势和劣势，以了解竞争对手的市场竞争力和市场吸引力。

使用盈利能力分析法，分析竞争对手的营业收入、营业成本、营业利润、净利润、利润率、成本结构、盈利来源等方面的优势和劣势，以了解竞争对手的财务竞争力和财务稳健性。

使用创新能力分析法，分析竞争对手的新产品或服务的推出、新市场的开拓、新合作的建立、新事件的发生、新动向的展示等方面的优势和劣势，以了解竞争对手的创新竞争力和创新活力。

使用核心竞争力分析法，分析竞争对手的资源和能力，以了解竞争对手的核心竞争力和持续竞争优势，以及竞争对手的价值、稀缺性、难以复制性和组织性。

评估竞争对手优劣势后，需要对竞争对手优劣势进行总结和比较，以确定竞争对手的竞争优势和竞争劣势。一种常用的方法是使用竞争对手优劣势总结表，将竞争对手的优势和劣势按照不同的维度和指标进行总结和比较。

识别竞争对手威胁和机会

识别竞争对手威胁和机会是竞争对手分析的关键环节，需要通过多种方法和工具，客观地判断和预测竞争对手的未来行动、竞争态势和竞争趋势，以了解竞争对手对自身的影响和威胁，以及自身对竞争对手的影响和机会。

识别竞争对手威胁和机会的技巧有以下几种：

使用竞争对手分析法，分析竞争对手的动态变化、市场行为、竞争反应、竞争手段和竞争结果，以了解竞争对手的未来行动和竞争态势，以及竞争对手的竞争威胁和竞争机会。

使用情景分析法，分析竞争对手可能面临的不同的情景和情况，以了解竞争对手的未来行动和竞争趋势，以及竞争对手的竞争威胁和竞争机会。

使用战争演习法，模拟竞争对手的可能的行动和反应，以了解竞争对手的未来行动和竞争结果，以及竞争对手的竞争威胁和竞争机会。

使用游戏理论法，分析竞争对手的利益、偏好、选择和行为，以了解竞争对手的未来行动和竞争策略，以及竞争对手的竞争威胁和竞争机会。

识别竞争对手威胁和机会后，需要对竞争对手威胁和机会进行总结和比较，以确定竞争对手的竞争影响和竞争潜力。一种常用的方法是使用竞争对手威胁和机会总结表，将竞争对手的威胁和机会按照不同的维度和指标进行总结和比较。

预测竞争对手未来行动

预测竞争对手未来行动是竞争对手分析的重要环节，需要通过多种方法和工具，科学地预测和推测竞争对手的未来行动、竞争态势和竞争趋势，以了解竞争对手的未来发展和变化，以及对自身的影响和威胁。

预测竞争对手未来行动的技巧有以下几种：

使用趋势分析法，分析竞争对手的历史数据和现有数据，以了解竞争对手的发展规律和变化趋势，以及竞争对手的未来发展和变化。

使用因果分析法，分析竞争对手的内部因素和外部因素，以了解竞争对手的发展动因和变化原因，以及竞争对手的未来发展和变化。

使用假设分析法，分析竞争对手可能面临的不同的假设和情况，以了解竞争对手的发展可能性和变化可能性，以及竞争对手的未来发展和变化。

使用模拟分析法，分析竞争对手可能采取的不同的行动和反应，以了解竞争对手的发展选择和变化选择，以及竞争对手的未来发展和变化。

预测竞争对手未来行动后，需要对竞争对手未来行动进行总结和比较，以确定竞争对手的未来影响和未来潜力。一种常用的方法是使用竞争对手未来行动总结表，将竞争对手的未来行动按照不同的维度和指标进行总结和比较。

制定应对策略

制定应对策略是竞争对手分析的最终目的，需要根据竞争对手分析的结果，制定自身的竞争策略、竞争行动和竞争措施，以提高自身的竞争力、竞争优势和市场份额，以及降低竞争风险和竞争成本。

制定应对策略的技巧有以下几种：

使用波特竞争策略模型，根据自身的竞争优势和目标市场，选择不同的竞争策略，如成本领先策略、差异化策略或集中化策略，以实现在市场上的领导地位或优势地位。

使用安索夫矩阵模型，根据自身的产品或服务和市场，选择不同的市场策略，如市场渗透策略、市场开发策略、产品开发策略或多元化策略，以实现在市场上的增长或扩张。

使用波士顿矩阵模型，根据自身的市场份额和市场增长率，选择不同的产品策略，如收获策略、保持策略、建设策略或剥离策略，以实现在市场上的平衡或优化。

使用蓝海战略模型，根据自身的价值创新和市场创造，选择不同的创新策略，如消除策略、降低策略、提升策略或创造策略，以实现在市场上的突破或颠覆。

制定应对策略后，需要对应对策略进行实施和监测，以确保应对策略的有效性和效率。一种常用的方法是使用PDCA循环法，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和改进（Act），以实现应对策略的持续改进和优化。

监测竞争对手变化

监测竞争对手变化是竞争对手分析的必要条件，需要通过多种渠道、方法和工具，持续地收集、分析、评估和更新竞争对手的信息，以适应市场的变化和竞争的变化。

监测竞争对手变化的技巧有以下几种：

建立竞争对手信息库，将竞争对手的信息按照不同的维度和指标进行存储和管理，以便于查询和使用。

建立竞争对手信息系统，将竞争对手的信息按照不同的频率和方式进行收集和更新，以便于监测和分析。

建立竞争对手信息报告，将竞争对手的信息按照不同的主题和内容进行整理和呈现，以便于评估和决策。

建立竞争对手信息反馈，将竞争对手的信息按照不同的需求和目标进行反馈和沟通，以便于改进和优化。