一、竞争对手调研的目的

竞争对手调研的目的是为了获取竞争对手的相关信息，分析竞争对手的竞争状况，评估竞争对手的优劣势，预测竞争对手的未来动向，从而制定适合自身的竞争策略和行动计划。具体来说，竞争对手调研的目的包括以下几个方面：

了解竞争对手的基本情况，如规模、历史、组织结构、文化、愿景、使命、价值观等；

了解竞争对手的战略方向，如目标、定位、核心竞争力、发展规划、战略重点、战略合作等；

了解竞争对手的产品或服务，如特点、优势、劣势、创新、品牌、质量、价格、渠道、促销、售后等；

了解竞争对手的市场表现，如市场份额、市场增长、市场占有率、市场满意度、市场忠诚度、市场影响力等；

了解竞争对手的财务状况，如营收、利润、成本、投资、资产、负债、现金流等；

了解竞争对手的人力资源，如人员规模、人员结构、人员素质、人员流动、人员激励、人员培训等；

了解竞争对手的技术能力，如技术水平、技术创新、技术保护、技术转让、技术合作等；

了解竞争对手的风险因素，如政策、法律、经济、社会、环境、竞争、危机等。

通过竞争对手调研，可以从多个角度全面地了解竞争对手的情况，从而为自身的战略决策提供有价值的参考和依据。

二、竞争对手调研的方法

竞争对手调研的方法主要有以下几种：

文献分析法：通过收集、整理、分析竞争对手的公开文献资料，如官网、年报、新闻、公告、报告、论文、专利、商标等，获取竞争对手的一手信息；

实地考察法：通过亲自或委托第三方到竞争对手的所在地或市场进行实地考察，如观察、体验、采访、拍照、录像等，获取竞争对手的现场信息；

问卷调查法：通过设计、发放、回收、分析针对竞争对手的问卷，如客户满意度问卷、市场调查问卷、竞争分析问卷等，获取竞争对手的客观信息；

访谈访问法：通过与竞争对手的相关人员进行访谈或访问，如高层管理者、中层主管、一线员工、合作伙伴、供应商、客户等，获取竞争对手的内部信息；

网络搜索法：通过利用网络搜索引擎，如Bing、Google、百度等，输入竞争对手的相关关键词，获取竞争对手的网络信息；

情报分析法：通过运用情报分析的理论和方法，如SWOT分析、PEST分析、波特五力分析、竞争情报分析等，对竞争对手的信息进行系统化、深入化、智能化的分析，获取竞争对手的战略信息。

竞争对手调研的方法可以根据不同的调研目的、对象、内容、时间、成本等因素进行选择和组合，以达到最佳的调研效果。

三、竞争对手调研的步骤

竞争对手调研的步骤一般包括以下几个阶段：

确定调研目标：明确调研的目的、范围、内容、标准、期限等；

选择调研对象：根据竞争对手的类型、规模、影响力、关系等，筛选出主要的竞争对手；

设计调研方案：根据调研目标和对象，选择合适的调研方法、渠道、工具、指标等，制定详细的调研计划；

实施调研活动：按照调研方案，收集、整理、分析竞争对手的相关信息，记录、归档、存储调研数据；

输出调研报告：根据调研结果，撰写调研报告，包括调研背景、过程、结果、结论、建议等，形成可视化的调研报告；

制定应对方案：根据调研报告，分析自身与竞争对手的优劣势、机会和威胁，制定针对性的竞争对手应对方案，包括战略、策略、行动等。

竞争对手调研的步骤可以根据不同的调研项目进行调整和优化，以提高调研的效率和质量。

四、竞争对手调研的注意事项

竞争对手调研是一项专业的工作，需要注意以下几个方面：

遵守法律和道德：竞争对手调研应该在合法和合理的范围内进行，不得侵犯竞争对手的合法权益，不得使用不正当的手段或渠道获取竞争对手的信息，不得泄露竞争对手的机密或敏感信息；

保持客观和公正：竞争对手调研应该以事实为依据，不得主观臆断或偏颇解读竞争对手的信息，不得夸大或贬低竞争对手的优劣势，不得恶意攻击或诋毁竞争对手的形象或声誉；

注重时效和更新：竞争对手调研应该及时跟进竞争对手的最新动态，不得使用过时或失效的信息，不得忽视或漏掉竞争对手的重要变化，不得停滞或满足于竞争对手的现状信息；

关注价值和应用：竞争对手调研应该以提高自身的竞争力为目标，不得仅仅收集或堆积竞争对手的信息，不得只关注或模仿竞争对手的表面现象，不得忽略或放弃自身的优势或特色。

竞争对手调研是一项持续的工作，需要定期进行评估和改进，以提高调研的质量和效果。

五、竞争对手应对方案的制定

竞争对手应对方案的制定是竞争对手调研的最终目的，是将调研结果转化为实际行动的过程。竞争对手应对方案的制定应该根据自身的战略目标、竞争优势、市场需求、资源条件等因素，结合竞争对手的优劣势、机会和威胁，制定出符合自身特点和市场环境的竞争策略和行动计划。具体来说，竞争对手应对方案的制定可以遵循以下几个原则：

以己为主，以敌为辅：竞争对手应对方案的制定应该以自身的发展为中心，以竞争对手的情况为参考，不要盲目地跟随或对抗竞争对手，而要根据自身的优势和特色，制定出有特色和差异化的竞争策略和行动计划；

以强攻弱，以弱避强：竞争对手应对方案的制定应该以自身的优势为依托，以竞争对手的劣势为突破口，不要与竞争对手在其强项上硬碰硬，而要寻找竞争对手的弱点和漏洞，制定出有针对性和有效性的竞争策略和行动计划；

以变应变，以静制动：竞争对手应对方案的制定应该以市场的变化为导向，以竞争对手的动向为警示，不要固守一成不变的竞争策略和行动计划，而要根据市场的需求和趋势，制定出有灵活性和创新性的竞争策略和行动计划；

以合为贵，以分为次：竞争对手应对方案的制定应该以合作的思维为基础，以竞争的手段为辅助，不要一味地与竞争对手对立或冲突，而要寻求与竞争对手的共赢或共存，制定出有合作性和共享性的竞争策略和行动计划。

竞争对手应对方案的制定是一项实践的工作，需要不断地实施和检验，以提高方案的可行性和有效性。

六、尚普咨询公司的竞争对手调研案例

尚普咨询公司是一家专业的咨询服务机构，主要为客户提供行业研究、市场调研、投融资咨询、IPO上市咨询等服务。尚普咨询公司的竞争对手主要有以下几类：

国际知名的咨询公司，如麦肯锡、贝恩、波士顿等，这些公司在咨询领域有着深厚的积累和广泛的影响，是尚普咨询公司的直接竞争对手；

国内领先的咨询公司，如华盛、易凯、华兴等，这些公司在国内市场有着较强的竞争力和品牌知名度，是尚普咨询公司的重要竞争对手；

行业专业的咨询公司，如中金、中信、中商等，这些公司在某些行业或领域有着专业的优势和资源，是尚普咨询公司的潜在竞争对手；

新兴创业的咨询公司，如小米、滴滴、美团等，这些公司以互联网为平台，以创新为驱动，以低价为策略，是尚普咨询公司的未来竞争对手。

尚普咨询公司为了提高自身的竞争力和市场份额，对以上四类竞争对手进行了系统的调研和分析，制定了相应的应对方案。以下是尚普咨询公司的一些竞争对手调研和应对方案的案例：

针对国际知名的咨询公司，尚普咨询公司采用了以下策略和行动：

通过文献分析法和网络搜索法，收集并分析了国际知名咨询公司的战略方向、产品或服务、市场表现、财务状况、技术能力等信息，评估了其在国内市场的优势和劣势；

通过实地考察法和访谈访问法，到国际知名咨询公司的所在地或市场进行实地考察，观察并体验了其产品或服务的质量和效果，访谈并访问了其相关人员，了解了其内部情况和客户反馈；

通过文献分析法和网络搜索法，收集并分析了国际知名咨询公司的战略方向、产品或服务、市场表现、财务状况、技术能力等信息，评估了其在国内市场的优势和劣势；

通过实地考察法和访谈访问法，到国际知名咨询公司的所在地或市场进行实地考察，观察并体验了其产品或服务的质量和效果，访谈并访问了其相关人员，了解了其内部情况和客户反馈；

通过情报分析法，运用SWOT分析和波特五力分析等方法，对国际知名咨询公司的信息进行系统化、深入化、智能化的分析，预测了其未来的发展趋势和可能的举措；

根据分析结果，制定了以下应对方案：

在战略层面，尚普咨询公司选择了差异化战略，即在国际知名咨询公司不擅长或不重视的领域或细分市场，提供有特色和优势的咨询服务，如针对中小企业、新兴行业、地方市场等，提供更加贴合客户需求和实际情况的咨询方案；

在产品层面，尚普咨询公司选择了创新型产品，即在国际知名咨询公司的产品或服务基础上，进行改进或创新，提供更加高效和高质的咨询服务，如利用大数据、云计算、人工智能等技术，提供更加精准和智能的咨询解决方案；

在市场层面，尚普咨询公司选择了渗透型市场，即在国际知名咨询公司已经开拓或占有的市场，进行渗透或抢占，提供更加低价和高性价比的咨询服务，如通过网络、社交媒体、口碑等方式，提高自身的品牌知名度和市场影响力；

在人力层面，尚普咨询公司选择了培养型人力，即在国际知名咨询公司的人才池中，进行挖掘或培养，提供更加专业和忠诚的咨询人员，如通过校园招聘、内部培训、激励机制等方式，提高自身的人才水平和人才留存率。

针对国内领先的咨询公司，尚普咨询公司采用了以下策略和行动：

通过问卷调查法和访谈访问法，收集并分析了国内领先咨询公司的客户满意度、市场调查、竞争分析等信息，评估了其在国内市场的竞争状况和客户需求；

通过网络搜索法和情报分析法，获取并分析了国内领先咨询公司的网络信息、情报信息、战略信息等信息，预测了其在国内市场的机会和威胁；

根据分析结果，制定了以下应对方案：

在战略层面，尚普咨询公司选择了集中化战略，即在国内领先咨询公司的核心领域或主要市场，进行集中或突破，提供更加专业和深入的咨询服务，如针对金融、能源、医疗等行业，提供更加全面和系统的咨询方案；

在产品层面，尚普咨询公司选择了定制型产品，即根据国内领先咨询公司的客户的不同需求和特点，进行定制或个性化，提供更加适合和满意的咨询服务，如根据客户的规模、历史、目标、问题等，提供更加量身定制和解决问题的咨询解决方案；

在市场层面，尚普咨询公司选择了扩张型市场，即在国内领先咨询公司未能覆盖或忽视的市场，进行扩张或开拓，提供更加多元和全面的咨询服务，如针对西部、东北、中部等地区，提供更加符合地方特色和发展需求的咨询方案；

在人力层面，尚普咨询公司选择了合作型人力，即与国内领先咨询公司的人才进行合作或交流，提供更加丰富和多样的咨询人员，如通过项目合作、人才交流、学习分享等方式，提高自身的人才资源和人才网络。

针对行业专业的咨询公司，尚普咨询公司采用了以下策略和行动：

通过实地考察法和问卷调查法，收集并分析了行业专业咨询公司的产品或服务的质量和效果、客户的反馈和评价等信息，评估了其在某些行业或领域的优势和劣势；

通过文献分析法和情报分析法，获取并分析了行业专业咨询公司的专业资料、专利信息、专业情报等信息，预测了其在某些行业或领域的发展趋势和可能的变化；

根据分析结果，制定了以下应对方案：

在战略层面，尚普咨询公司选择了多元化战略，即在行业专业咨询公司的优势领域或细分市场，进行多元或拓展，提供更加广泛和综合的咨询服务，如针对电子、汽车、教育等行业，提供更加涵盖各个方面和层面的咨询方案；

在产品层面，尚普咨询公司选择了优化型产品，即在行业专业咨询公司的产品或服务基础上，进行优化或提升，提供更加优质和高效的咨询服务，如利用最新的理论、方法、技术等，提供更加先进和科学的咨询解决方案；

在市场层面，尚普咨询公司选择了细分型市场，即在行业专业咨询公司已经开拓或占有的市场，进行细分或划分，提供更加精准和针对性的咨询服务，如针对不同的客户群体、区域、需求等，提供更加符合客户特征。

针对行业专业的咨询公司，尚普咨询公司采用了以下策略和行动：

通过实地考察法和问卷调查法，收集并分析了行业专业咨询公司的产品或服务的质量和效果、客户的反馈和评价等信息，评估了其在某些行业或领域的优势和劣势；

通过文献分析法和情报分析法，获取并分析了行业专业咨询公司的专业资料、专利信息、专业情报等信息，预测了其在某些行业或领域的发展趋势和可能的变化；

根据分析结果，制定了以下应对方案：

在战略层面，尚普咨询公司选择了多元化战略，即在行业专业咨询公司的优势领域或细分市场，进行多元或拓展，提供更加广泛和综合的咨询服务，如针对电子、汽车、教育等行业，提供更加涵盖各个方面和层面的咨询方案；

在产品层面，尚普咨询公司选择了优化型产品，即在行业专业咨询公司的产品或服务基础上，进行优化或提升，提供更加优质和高效的咨询服务，如利用最新的理论、方法、技术等，提供更加先进和科学的咨询解决方案；

在市场层面，尚普咨询公司选择了细分型市场，即在行业专业咨询公司已经开拓或占有的市场，进行细分或划分，提供更加精准和针对性的咨询服务，如针对不同的客户群体、区域、需求等，提供更加符合客户特征和期望的咨询方案；

在人力层面，尚普咨询公司选择了学习型人力，即从行业专业咨询公司的人才中，进行学习或借鉴，提供更加专业和有经验的咨询人员，如通过参与行业论坛、研讨会、培训课程等方式，提高自身的专业知识和技能。

针对新兴创业的咨询公司，尚普咨询公司采用了以下策略和行动：

通过网络搜索法和问卷调查法，收集并分析了新兴创业咨询公司的网络信息、客户满意度、市场调查等信息，评估了其在互联网平台上的优势和劣势；

通过文献分析法和情报分析法，获取并分析了新兴创业咨询公司的创新信息、专利信息、情报信息等信息，预测了其在互联网领域的机会和威胁；

根据分析结果，制定了以下应对方案：

在战略层面，尚普咨询公司选择了整合化战略，即在新兴创业咨询公司的互联网平台上，进行整合或融合，提供更加便捷和高效的咨询服务，如通过建立自己的网站、APP、微信公众号等，提供更加快速和方便的咨询方案；

在产品层面，尚普咨询公司选择了多样型产品，即根据新兴创业咨询公司的产品或服务的多样性和变化性，进行多样或变化，提供更加丰富和灵活的咨询服务，如根据不同的行业、领域、主题等，提供更加多元和创新的咨询解决方案；

在市场层面，尚普咨询公司选择了互动型市场，即在新兴创业咨询公司的互联网市场上，进行互动或沟通，提供更加亲切和友好的咨询服务，如通过在线咨询、在线评价、在线反馈等方式，提高自身的客户关系和客户满意度；

在人力层面，尚普咨询公司选择了竞争型人力，即与新兴创业咨询公司的人才进行竞争或抢占，提供更加年轻和有活力的咨询人员，如通过高薪、高福利、高激励等方式，提高自身的人才吸引力和人才竞争力。

以上是尚普咨询公司的一些竞争对手调研和应对方案的案例，仅供参考。尚普咨询公司在实际的咨询服务中，会根据不同的客户和项目，进行更加细致和专业的竞争对手调研和应对方案的制定和实施，以帮助客户在激烈的市场竞争中取得优势。