2025年初，一家在国内智慧城市解决方案领域颇具规模的企业，正面临着一个令人困惑的“生态悖论”。三年前，他们雄心勃勃地启动了“智慧城市生态联盟”计划，凭借自身在物联网平台和城市大脑软件方面的优势，吸引了超过一百家合作伙伴加入。名单上星光熠熠：有做智能安防摄像头的硬件商，有提供大数据分析模型的算法公司，有专注于政务应用的软件开发商，甚至还有负责项目总集成的工程商。按照设想，这应该是一个完美的“航母战斗群”——平台企业是航母，各类伙伴是舰载机，共同开拓千亿级的智慧城市市场。

然而，三年过去了，预期的“协同增长”并未出现。尽管联盟举办了多次声势浩大的发布会和合作伙伴大会，签署了无数份战略合作备忘录，但实际产生的联合解决方案订单寥寥无几。更让管理层沮丧的是，他们发现自己的核心平台业务增长正在放缓，而一些生态伙伴，尤其是那些掌握特定场景深度算法的公司，反而绕过他们的平台，直接与地方政府或总包商达成了合作，从“盟友”变成了若即若离的“竞争者”。投入了大量资源去运营生态，最终却感觉像在经营一个“高级通讯录”，无法转化为实实在在的增长动力。这绝非个例。尚普咨询在2025年的一项调研中发现，超过65%宣称构建了生态的企业，其生态伙伴贡献的收入占比低于10%，生态战略陷入“叫好不叫座”的普遍困境。

生态失效的深层诊断：从“资源罗列”到“价值共创”的鸿沟

问题出在哪里？关键在于，许多企业对“生态”的理解，仍然停留在工业时代的“供应链”或“渠道”思维，而数字时代的生态，其本质是“价值共生网络”。前者是静态的、交易性的、以我为中心的；后者是动态的、共创性的、以共同客户价值为中心的。上述智慧城市企业的生态建设，恰恰落入了前者的陷阱，具体表现为三个“空心化”：

价值主张空心化：只有“集合”，没有“融合”。

该企业构建生态的初衷，很大程度上是为了应对投标时的“资质壁垒”和“方案完整性要求”。他们的价值主张是：“我们有一个平台，平台上集成了一百种伙伴的能力，所以我能提供一站式服务。” 这听起来很强大，但对客户（地方政府）而言，这只是一个“能力的杂货铺”。客户面临的真实挑战是：如何解决老城区停车难且混乱的问题？如何高效应对突发的城市内涝？这些是具体的、复杂的“场景命题”。而企业提供的，却是零散的“技术组件”（人脸识别、车辆识别、水位传感、数据分析模型）。生态伙伴的能力只是被简单地“罗列”在方案书中，并未围绕具体的场景痛点进行深度“融合”与“再造”，形成独一无二、高效闭环的解决方案。这种“集而不融”的生态，无法解决客户最棘手的问题，价值自然大打折扣。

利益分配空心化：只有“规则”，没有“激励”。

该企业为生态伙伴设计了严格的分层分级规则、技术接入标准和收入分成比例。这看似公平，实则僵化。这种模式类似于“平台收租”，平台方制定了规则，伙伴们来“摆摊”，收入按固定比例分成。它缺乏对“共同创造增量价值”的激励。例如，一家擅长用AI算法分析摄像头数据以预测人群聚集风险的伙伴，如果仅仅提供标准化API，其价值是被低估的。但如果它能与平台的数据、其他伙伴的应急调度系统深度融合，共同打造一个“重大活动人群热力预警与疏导闭环方案”，其创造的价值和收益将是指数级增长。然而，在僵化的分成规则下，这种深度共创的额外投入和风险无法获得对等的回报预期，伙伴自然缺乏动力。生态变成了简单的“流量生意”，而非“价值生意”。

数据与信任空心化：只有“连接”，没有“流动”。

生态的“神经系统”是数据与信任。在该企业的生态中，数据流动是单向且受限的：伙伴的数据按要求格式上传至平台，平台进行集中处理。伙伴无法获取其他相关数据来优化自己的模型，平台也因数据隐私和安全顾虑，不敢开放更多数据。这导致每个伙伴都像一个“数据孤岛”，只能在有限的信息里优化自己的单点能力，无法形成全局智能。更深层的是信任缺失。平台方担心伙伴“偷师学艺”后自立门户；伙伴则担心平台方利用接入的数据，培育自己的同类能力，最终被“吸星大法”掏空。这种相互戒备，使得合作停留在浅层，无法进行需要共享核心知识资产和商业机密的深度共创。

尚普咨询的业务增长视角：构建“场景驱动型价值共生体”

要让生态伙伴真正带来增长，企业必须从构建“资源聚合平台”转向运营“场景驱动型价值共生体”。这个共生体的核心，不再是“我有什么，你来加入”，而是“我们共同面向什么难题，如何一起解决并分享收益”。尚普咨询基于在产业互联网、数字政府等领域的深度实践，提炼出构建有效生态的“CORE”实施框架。

C - Co-define the Scenario（共同定义场景）

这是生态建设的起点，必须彻底改变由核心企业单方面定义产品，再寻找配套伙伴的模式。取而代之的，是核心企业与关键伙伴，甚至邀请早期客户代表，共同组建“场景创新工作坊”。

实战方法：选择一个具体的、高价值的细分场景（如“城市重点区域综合治理”或“产业园区碳管理”）。在工作坊中，引导各方抛开自身产品，完全从场景终端用户（如城管队员、园区管理者）的视角出发，描绘完整的作业流程、痛点时刻和理想状态。通过这种共情映射，共同定义出一个清晰的、需要跨能力解决的“场景命题”。

案例：针对“园区碳管理”，工作坊可能定义出“如何实时监测并自动化调节数百栋建筑的能耗，同时满足政府碳配额要求”的核心命题。这一定义将直接牵引出对物联网传感、能耗模型算法、自动化控制、碳核算规则、可视化呈现等多种能力的融合需求，为生态组合指明了方向。

O - Orchestrate the Solution（编排解决方案）

在明确场景命题后，核心企业的角色从“总承包商”转变为“交响乐指挥”。其核心任务不是自己演奏所有乐器，而是“编排”生态伙伴的能力，形成和谐、高效的解决方案。

关键动作：

模块化解构与接口标准化：将场景解决方案解构为若干个相对独立的功能模块（如“数据采集模块”、“分析预警模块”、“策略执行模块”）。为模块间的数据交互、服务调用设计简洁、开放的标准化接口。这降低了伙伴的接入和协同成本。

组建“特战小队”：围绕该场景命题，从各相关伙伴中抽调最精锐的产品经理、架构师和开发人员，与核心企业团队组成一个临时的、虚拟的“特战小队”。这个小队拥有明确的共同目标和决策权，负责快速进行解决方案的集成设计与原型开发。

共创IP与联合品牌：为共同创造的场景解决方案，申请联合知识产权，并打造联合品牌。例如，“XX城市大脑-智慧应急联合解决方案（由A平台、B算法、C通信联合打造）”。这明确了共创成果的归属，增强了伙伴的荣誉感和归属感。

R - Redesign the Reward（重构激励分享）

利益分配机制必须从“基于交易额的分成”升级为“基于价值创造的分享”。这需要设计更加灵活、多元的激励模型。

模型一：价值增量分享池。针对共同开拓的新场景、新客户，设立独立的“价值池”。所有参与该项目的伙伴，依据事先约定的、对价值创造的贡献度评估指标（如：关键算法带来的效率提升百分比、独家硬件达到的可靠性指标等），分享该价值池中的利润。这直接激励伙伴贡献其“看家本领”，而不仅仅是提供标准化产品。

模型二：长期权益绑定。对于深度参与核心场景共建的顶级伙伴，可以探索股权互换、成立合资公司、共享未来该场景解决方案的销售渠道等方式，进行长期利益绑定，形成真正的命运共同体。

模型三：非货币化激励。包括联合市场发声、共同参与行业标准制定、共享品牌溢价、优先获得核心企业的新技术赋能等。这些“软性激励”对于追求行业地位和长期发展的伙伴往往更具吸引力。

E - Enable with Open Platform（以开放平台赋能）

技术平台必须从“管控中心”转变为“赋能平台”。其核心功能是降低共创的成本和风险。

提供“共创工具箱”：平台应提供一系列低代码/无代码开发工具、共享的测试环境、模拟数据、通用的AI模型训练框架等，让伙伴能够快速在平台上验证想法、开发适配模块，而无需从零开始搭建所有基础设施。

建立“透明化治理”：制定清晰、透明、由生态各方代表共同参与制定的数据使用规则、安全标准、争议解决机制。通过技术手段（如区块链）实现关键合作流程的可追溯、可审计，逐步建立生态内的信任。

运营“开发者社区”：打造活跃的线上社区，鼓励伙伴间的技术交流、经验分享和自发组合。平台运营团队的角色是“连接器”和“催化剂”，而非“管理员”。

从“失效联盟”到“增长引擎”的转型之路

回到那家智慧城市企业，在尚普咨询的协助下，他们开始了艰难的转型。首先，他们大幅收缩战线，从上百家松散伙伴中，筛选出在“城市交通治理”、“城市安全应急”、“城市环境管理”三个场景中具备顶尖能力的十几家核心伙伴。然后，他们与交管部门、应急管理部门及环保部门合作，共同发起了三个“场景创新实验室”。

以“城市交通治理实验室”为例，企业、交通信号控制算法伙伴、高精地图伙伴、交通流量数据伙伴以及市交管局的专家，共同入驻。他们聚焦“核心商圈周末拥堵”这一具体顽疾，在实验室里用真实历史数据和模拟系统，共同设计并验证了一套“动态车道管理+信号自适应优化+公众出行诱导”的融合方案。在这个过程中，算法伙伴贡献了其最新的强化学习模型，地图伙伴开放了更精细的图层，平台企业则负责所有系统的无缝集成和可视化指挥界面的开发。

方案在局部区域试点成功后，他们以联合品牌进行推广，并设定了全新的利益分享模式：项目利润的60%按照各伙伴提供的核心模块在项目中的价值评估进行分配，30%归平台企业和总集成的伙伴，10%放入生态发展基金，用于奖励后续优化贡献。同时，平台向所有参与伙伴开放了试点区域的匿名化交通流数据，供其持续优化模型。

一年内，该联合方案成功复制到三个城市，带来了可观的增量收入和极强的客户口碑。更重要的是，参与的核心伙伴看到了深度共创带来的巨大商业价值和技术提升，从“若即若离的盟友”变成了“紧密的创新合伙人”。生态终于从一本华丽的通讯录，变成了一个能够持续产出独特价值、驱动共同增长的有机生命体。

在2025年，单打独斗的时代已经过去，但简单的“拉群结盟”也无法带来增长。真正的增长来自于构建一个能够围绕具体客户场景、深度融合能力、公平分享价值的共生型生态。这要求核心企业具备深刻的场景洞察力、开放的架构设计能力、灵活的商务设计智慧和平台化的运营思维。这不再是一种可选的战略，而是在复杂市场中构建可持续竞争优势的必然路径。企业需要问自己的，不是“我有多少生态伙伴”，而是“我和我的伙伴们，共同为这个世界解决了什么独一无二的难题”。答案，就是增长的源泉。