2025年，一家在细分市场占据龙头地位的医疗设备公司，其创始人兼CEO以其敏锐的市场直觉和铁腕决策，带领公司穿越了数次行业周期。然而，当这位灵魂人物因健康原因突然宣布退居二线后，公司管理层仿佛瞬间失去了方向感。新上任的CEO和战略团队尽管都是行业精英，但在面对新兴技术路线选择和市场边界拓展等重大战略议题时，却陷入了无休止的争论和犹豫。一位董事会成员忧心忡忡地指出：“过去二十年，我们习惯了听从一个人的远见。现在才发现，我们拥有一个强大的执行团队，却未能培养出一个能够持续产生高质量战略思考的‘集体大脑’。我们的战略能力，过度依赖一位天才，而未能长在组织身上。” 公司曾投入大量资源进行管理培训，却从未系统化地训练团队如何进行战略思考与决策。

这个案例揭示了众多成功企业的一个潜在危机：战略制定被视为最高领导层的“神秘艺术”或少数天才的“专属领地”，未能作为一种可学习、可流程化、可集体参与的“组织能力”进行建设和普及。 当战略思考高度个人化，组织便脆弱不堪，且无法调动更广泛的智慧。企业培训往往聚焦于执行层面的技能，却怯于触碰“战略”这一被视为高深莫测的领域。然而，在环境剧变的时代，企业必须将战略能力从“神坛”请下来，将其转化为一种可以通过培训赋能、通过流程激发的“集体智慧”。

第一部分：危机——为何“集体战略智慧”普遍缺失？

尚普咨询集团分析认为，战略思考未能成为组织能力，源于四种根深蒂固的“能力垄断”假设：

天赋论假设：认为战略是“艺术”而非“科学”。 普遍认为战略思考需要某种与生俱来的洞察力、直觉和魄力，无法通过常规训练获得。这种将战略神秘化的倾向，使得组织放弃了对战略思考方法的系统性研究和培养，将其寄托于少数“天选之人”。

层级论假设：认为战略是“高层”的事而非“全员”的事。 战略被严格限定在董事会和最高管理层的小圈子内讨论。中基层员工只需理解并执行分解后的任务，无需也无权参与战略构思。这导致两个后果：一是高层脱离一线细节，战略可能脱离实际；二是执行层因不理解战略背后的深层逻辑，在执行中容易僵化或变形。

事件论假设：将战略制定视为“年度仪式”而非“持续流程”。 战略思考被压缩在年度规划会议那几天，平时则淹没在日常运营的琐碎中。这导致战略思考缺乏持续的信息输入、反复的推演和迭代，变成一场基于陈旧信息的静态赌博。

同质化假设：战略团队缺乏必要的认知多样性。 参与战略讨论的往往是背景、经历、思维方式相似的高管，容易陷入“群体思维”，难以挑战基本假设，也无法产生真正突破性的视角。来自技术、一线、客户或跨界的声音难以进入战略核心圈。

第二部分：锻造——尚普“集体战略智慧”赋能体系

为此，尚普咨询集团设计了“集体战略智慧”赋能体系。它不是一个传授固定战略模型（如SWOT、波特五力）的课程，而是一套旨在提升组织整体战略思维“分辨率”与“创造力”的流程、工具与角色赋能系统。

基石一：普及战略思维“通用语言”与基础工具

“战略素养”全员通识课： 面向广大中层和骨干员工，开设战略思维入门课。内容不是公司具体战略，而是战略思考的基本概念：什么是竞争优势？什么是护城河？如何区分趋势和周期？如何定义战场（市场细分）？让员工拥有理解公司战略的“知识接口”。

“战略对话工具包”训练： 为管理者提供一套简化的、用于日常讨论的战略对话工具。例如，用于快速分析机会的“战场地图”模板、用于评估行动的“价值-成本”矩阵、用于挑战假设的“如果…会怎样？”提问清单。让战略讨论可以发生在任何会议中，而不仅仅是年度规划会。

基石二：建立“持续战略感知”与信息输入网络

“战略雷达员”网络： 在研发、销售、市场、服务等一线部门，选拔和培养一批具有好奇心和洞察力的员工作为“战略雷达员”。他们的任务是定期提交简短报告，汇报他们观察到的微弱信号：客户未被满足的抱怨、竞争对手的异常举动、新兴技术的可能应用、跨界带来的启发。

“客户之声”与“前线洞察”制度化输入： 将定期的深度客户访谈、一线员工座谈会的内容，提炼成“战略输入简报”，强制列入高管战略研讨会的阅读材料，确保战略讨论建立在鲜活的一手信息上。

举办“外部冲击”工作坊： 定期邀请行业外的思想家、科学家、创业家，甚至科幻作家，来挑战公司的固有认知，引入截然不同的思维框架，打破战略思考的信息茧房。

基石三：设计“结构化战略对话”与决策流程

“战略研讨会”流程专业化： 改革高管战略会议，从“轮流汇报+自由讨论”模式，转变为由专业引导师主持的“结构化战略对话”。流程包括：明确会议要回答的核心战略问题、呈现多元化的输入信息、运用工具进行发散与收敛思考、明确决策逻辑与备选方案、制定学习验证计划。

引入“魔鬼代言人”与“多个未来情景”推演： 在关键决策点，指定团队成员扮演“魔鬼代言人”，系统性质疑主导方案。同时，运用情景规划工具，描绘3-4个截然不同的未来情景，并测试当前战略在不同情景下的鲁棒性，避免押注单一未来。

试行“分布式战略提案”机制： 针对特定战略议题，向全公司或跨部门团队开放征集解决方案，设立小额奖金。让好的战略想法可以从组织的任何层级和角落产生，并经过程序筛选进入高层视野。

基石四：将战略思考融入管理节奏与人才发展

“战略复盘”纳入管理例会： 在季度业务复盘会中，增加“战略假设验证”环节：我们当时制定的战略，其背后的关键假设哪些被证实了？哪些被证伪了？市场出现了哪些我们未曾预料的变化？我们需要如何调整？

将“战略贡献”作为领导力核心维度： 在干部选拔和评价中，明确考察其“战略思维”能力：能否看到大局、能否连接不同信息形成洞见、能否在复杂情况下做出有原则的权衡。

设立“战略驻场员”计划： 选派有潜力的中层管理者，全职进入战略部门“驻场”工作6-12个月，深度参与战略项目全过程，在实践中培养其战略思考与规划能力，再回到业务部门，成为播撒战略思维的火种。

第三部分：升华——从“个人艺术”到“组织禀赋”

当“集体战略智慧”体系有效运行，战略将从个人的灵光一现，转变为组织的系统产出。

提升战略质量与韧性： 汇集更广泛的信息和视角，经过更严谨的流程推演和挑战，产出的战略更扎实、更抗风险。

加速战略共识与落地： 由于更多人参与了思考过程或理解了思考逻辑，对战略的认同感更高，执行中的阻力更小，调整更敏捷。

构建可持续的领导力梯队： 系统化地培养了一批具备战略头脑的后备领袖，避免了领导力断层。

增强组织适应性与创新性： 组织整体对环境变化的感知更敏锐，思考更前瞻，能够主动塑造变化而非被动应对。

培训部门的角色，也因此需要升维为 “组织战略思维的首席架构师” ，与战略部门紧密合作，负责设计赋能体系、培养引导师、运营感知网络、并固化学习流程。

结语

在变化成为唯一常量的商业世界中，依赖单一领袖的战略直觉，如同在风暴中仅凭一根桅杆判断方向，风险极高且不可持续。真正的战略优势，不在于某一次押对了宝，而在于组织是否拥有一个能够持续产生高质量战略选项并做出明智选择的“集体大脑”。

尚普咨询集团的“集体战略智慧”赋能体系，旨在将战略从一门依赖天赋的“艺术”，转变为一门可训练、可流程化、可集体参与的“严谨学科”。它通过普及语言、建立网络、设计流程和融入发展，系统性地提升组织每一个关键节点的战略思考“像素”。当战略思考成为弥漫在组织空气中的一种习惯，当每一位管理者都具备基本的战略对话能力时，企业便不再惧怕任何个人的离去，因为它真正的智慧，已经深深长在了组织的肌体与制度之中。培训，在这一宏大使命中，扮演着为组织安装和升级“战略操作系统”的核心角色，其价值关乎组织的长远命运与生存根基。