2025年初，一家在新能源电池正极材料领域快速崛起的“小巨人”企业，正经历着一场冰火两重天的考验。公司凭借其独创的高镍材料合成工艺，产品能量密度领先，成功打入了多家头部动力电池厂商的供应链，订单饱满，生产线满负荷运转。然而，在公司创始人审阅年度经营报告时，一组对比数据让他坐立不安：公司营收同比增长了65%，但净利润的增幅却只有18%。更深入的分析显示，直接材料成本占销售收入的比例，从去年的52%悄然攀升至58%。这意味着，每多卖出一块钱产品，就有更多利润被原材料“吃掉”了。

“我们的技术明明有溢价，市场也在增长，为什么钱没赚到多少？”创始人在高管会上发出了灵魂拷问。采购总监一脸无奈：“老板，您知道的，锂、钴、镍这些关键金属的价格像坐过山车，供应商又很强势，我们能按时拿到货就不错了，议价空间实在有限。”生产总监也抱怨：“为了保证生产不断料，我们不得不提高安全库存，资金占用很大，而且有些批次的原矿纯度有波动，影响了我们最终产品的收率。”

这个场景，在众多以技术驱动、快速增长的“专精特新”小巨人企业中极具代表性。他们往往将绝大部分注意力聚焦于研发突破、市场开拓和产能扩张，而将采购部门视为一个“保证供应、别出乱子”的辅助职能。采购管理停留在“按单购买、价比三家”的初级阶段，其巨大的价值挖掘潜力被严重忽视。尚普咨询在2025年的一项专项调研中发现，超过70%的小巨人企业，其采购成本占销售收入比重超过50%，但仅有不到20%的企业设立了专业的供应链管理或战略采购岗位，系统性地开展成本优化和价值挖掘工作。

事实上，对于许多制造业小巨人而言，采购环节犹如一座隐形的“利润金矿”。通过系统性的管理升级和模式创新，从中“榨取”出千万级甚至更高的利润增量，并非天方夜谭，而是企业从粗放增长迈向精益运营、从技术领先迈向综合竞争力领先的必经之路。

一、 认知升维：采购不是“成本中心”，而是“价值引擎”

要挖掘采购利润，首先必须扭转对采购职能的传统认知。它不应仅仅是花钱的部门，更应是创造价值的战略单元。这种价值创造体现在三个层面：

成本规避与节约：这是最直接的价值。通过谈判、集中采购、替代方案寻源等方式，降低直接物料采购价格。但这是“浅层”价值。

总拥有成本（TCO）优化：这是更深层的价值。采购价格低不等于总成本低。需要综合考虑物料的运输、仓储、质检、生产损耗、维护、乃至最终处置成本。例如，一家电子元器件小巨人，发现其采购的某种专用芯片虽然单价有优势，但批次一致性差，导致其SMT贴片生产线直通率下降3%，返工和报废损失远超芯片价差。这就是典型的TCO思维缺失。

价值链协同与创新驱动：这是最高阶的价值。将供应商视为创新伙伴，通过早期介入（ESI）、联合研发等方式，利用供应商的技术专长，共同优化产品设计、改进工艺、缩短上市时间。例如，一家医疗器械小巨人，与其特种塑料供应商合作，共同开发了一种更易灭菌、生物相容性更好的新材料，不仅降低了自身后处理成本，还成为了其新产品的重要卖点。

回到开篇的新能源材料企业，其问题症结就在于采购管理停留在第一层面的初级阶段，被动应对市场价格波动，且与生产、技术部门协同不足，导致TCO高企。

二、 系统挖掘：采购利润的四大核心来源与实战策略

尚普咨询基于大量企业实践，总结出小巨人企业采购利润的四大核心来源及相应的实战策略。

来源一：价格优化——从“被动接受”到“主动管理”

策略核心：提升采购的专业性与议价能力。

策略1：支出分析与品类管理：这是所有工作的基础。企业需要彻底梳理自己的采购支出，回答：钱花在哪里了？向谁花了？为什么这么花？运用 “采购支出分析矩阵”，根据采购金额和供应风险两个维度，将物料分为四类：

战略品类（高金额、高风险）：如关键原材料、独家技术部件。策略：与供应商建立战略合作伙伴关系，进行深度合作与联合规划。

杠杆品类（高金额、低风险）：如标准金属、通用包装材料。策略：集中采购，进行全球或区域性招标，利用规模优势获取最优价格。

瓶颈品类（低金额、高风险）：如某种特殊的小众化学品。策略：确保供应安全为首要目标，可考虑与供应商签订长期协议或寻找替代方案。

常规品类（低金额、低风险）：如办公用品、劳保用品。策略：流程自动化，简化采购手续，甚至考虑外包给集采平台。

案例深化：前述新能源材料企业，在尚普咨询协助下进行了支出分析，发现其采购的“高纯度锂盐”属于典型的战略品类，但管理方式却像常规品类一样分散下单。他们立即调整策略：将未来12个月的需求进行整合，与两家核心锂盐供应商进行集中谈判，并引入了“价格与主金属（锂）期货价格挂钩联动+部分远期锁价”的混合定价模式。仅此一项，预计在2025年就可节约直接采购成本超过800万元。

策略2：成本结构分析与价值工程：不满足于供应商的报价，而是深入了解其成本构成（原材料、人工、制造费用、利润），从中寻找合理的降价空间或共同降本的机会。例如，通过价值工程分析，发现某铸件供应商因设计冗余导致用料过多，双方协作优化设计后，在保证性能前提下重量减轻15%，实现了双赢降价。

来源二：流程优化——从“手工低效”到“数字敏捷”

策略核心：消除采购流程中的浪费，提升效率，间接释放利润。

策略1：推行电子化采购与自动化：将请购、审批、下单、对账、付款全流程线上化、自动化。这不仅能大幅减少人工错误和处理时间，更能通过数据沉淀，为支出分析和决策提供支持。一家自动化设备小巨人，上线电子采购系统后，采购订单处理周期从平均5天缩短至1天，采购人员得以从繁琐事务中解放，专注于战略寻源和供应商管理。

策略2：优化库存与供应链协同：与生产、销售部门紧密协同，推行精准的需求预测和库存管理。通过供应商管理库存（VMI）、寄售等模式，将库存压力和资金占用部分转移或与供应商共担。前述新能源材料企业，通过与核心供应商共享生产计划，并建立VMI仓库，将关键原材料的平均库存水平降低了30%，释放流动资金超过2000万元。

来源三：供应优化——从“分散风险”到“构建生态”

策略核心：管理供应风险，并构建稳健、有竞争力的供应生态。

策略1：系统化的供应商评估与发展：建立科学的供应商准入、绩效评估和分级管理体系。不仅评估价格、质量、交货，还要评估其技术能力、财务状况和可持续发展水平。对战略和杠杆品类的核心供应商，定期进行业务回顾，共同制定绩效改善计划。

策略2：战略性寻源与替代方案开发：对于瓶颈和高风险物料，必须主动开发第二、第三供应源，甚至投资于替代材料或技术的研发。2025年，在地缘政治和供应链不确定性增加的背景下，这项工作的价值愈发凸显。一家半导体设备零部件小巨人，提前两年布局了某关键陶瓷材料的国产化替代验证，在2025年国际供应链波动时，其生产未受丝毫影响，反而借此机会扩大了市场份额。

来源四：合规与可持续优化——从“成本项”到“价值项”

策略核心：将合规与可持续发展要求，从被动满足的“成本”，转化为主动塑造的“竞争优势”。

策略：在采购决策中纳入ESG（环境、社会、治理）因素。例如，优先选择环保合规、劳工权益保障好的供应商；采购更高能效的设备或可回收材料。这不仅能规避未来的合规风险与罚款，更能提升企业品牌形象，满足下游大客户对供应链的ESG审核要求，从而获得更多订单。2025年，越来越多的跨国公司和国内龙头企业将供应链ESG表现纳入采购决策，提前布局的企业将获得先发优势。

三、 实施路径：采购价值挖掘“五步法”框架

对于资源有限的小巨人企业，尚普咨询建议采用 “采购价值挖掘五步法” 框架，循序渐进地启动这项系统工程。

第一步：诊断与共识（1个月）

目标：摸清家底，统一思想。

支出数据诊断：收集过去12-24个月的所有采购支出数据，进行清洗和分类。

流程与组织诊断：访谈采购、财务、生产、研发等部门，了解现有采购流程的痛点、断点和部门墙。

高层共识会：向创始人及核心管理层汇报诊断结果，展示采购领域的潜在利润机会，获得其对变革的承诺和支持。

第二步：策略制定与试点选择（1-2个月）

目标：明确主攻方向，小范围验证。

制定品类策略：基于支出分析矩阵，为不同品类的物料制定差异化的采购策略（如前述的战略、杠杆、瓶颈、常规策略）。

选择速赢试点：挑选1-2个“杠杆品类”（通常金额大、管理相对简单）作为首个突破点。例如，集中采购通用性强的包装材料或标准件。

设计试点方案：明确试点目标（如降价X%）、实施步骤、团队分工和衡量指标。

第三步：试点实施与能力建设（3-4个月）

目标：取得早期胜利，锻炼团队。

执行试点项目：按照方案，开展市场调研、供应商谈判、合同切换等工作。

建立基础工具与流程：在试点过程中，同步建立或优化供应商评估表、采购合同模板、谈判清单等基础工具。

能力培训：对采购及相关团队进行必要的培训，如谈判技巧、成本分析、合同法务知识等。

第四步：全面推广与体系固化（6-12个月）

目标：将试点成功经验推广到更多品类，并建立长效机制。

推广成功模式：总结试点经验，形成标准操作程序（SOP），逐步向其他品类复制。

建立绩效管理体系：设定采购部门的关键绩效指标（KPIs），如采购成本节约率、供应商准时交货率、库存周转率等，并与激励机制挂钩。

升级组织与系统：根据业务需要，考虑设立战略采购岗位；评估并引入合适的采购管理信息化工具。

第五步：持续优化与生态构建（长期）

目标：从成本节约走向价值创造。

深化供应商合作：与核心战略供应商开展联合价值工程、早期研发介入等深度合作。

数据驱动决策：利用积累的采购大数据，进行更精准的需求预测、价格趋势分析和供应商风险预警。

构建绿色可持续供应链：将ESG标准系统性地纳入供应商选择与管理全流程。

四、 案例深化：新能源材料企业的“掘金”之旅

回到我们的案例企业。在尚普咨询的协助下，他们成立了由创始人直管的“采购价值提升项目组”。

项目组首先完成了全面的支出分析，绘制出清晰的采购图谱。他们发现，除了锂盐，其前驱体合成过程中使用的某种专用助剂，年采购额也高达数千万元，且由一家国外公司独家供应，属于“瓶颈品类”，风险极高。

针对锂盐（杠杆/战略品类），他们实施了集中谈判与价格联动策略，立竿见影。

针对专用助剂（瓶颈品类），他们启动了“国产化替代”攻关项目。采购部门联合研发中心，筛选了国内三家有潜力的化工企业，提供技术参数和要求，共同进行配方调试和工艺适配。经过半年努力，其中一家的产品在关键指标上达到进口产品95%的水平，而价格仅为进口产品的70%。企业果断引入该供应商作为第二来源，不仅大幅降低了成本，更彻底破解了“卡脖子”风险。仅此一项，年化节约成本超过1200万元。

同时，他们推行了电子采购系统，并与主要金属原料供应商建立了VMI合作。到2025年第四季度，该企业的直接材料成本占比回落至51%，库存周转率提升了25%，全年从采购环节“榨”出的综合利润贡献（包括直接节约、资金占用减少和风险规避价值）经测算超过了3000万元。创始人感慨：“以前觉得采购就是个买东西的部门，现在才发现，这里藏着我们过去忽略了一半的利润。”

五、 可落地的自检清单与启动建议

对于希望启动采购价值挖掘的小巨人企业，可以从以下自检清单开始：

数据层面：我们是否能清晰地回答，过去一年采购总额是多少？前十大采购品类和供应商是哪些？（如果回答模糊，请立即启动数据梳理）

组织层面：我们是否有专职人员负责供应商市场分析、谈判策略制定和合同管理？采购人员是否具备成本分析和价值工程的基本能力？（如果否，考虑培训或引入专业人才）

流程层面：我们的采购流程是电子化、自动化的吗？采购需求、审批、下单、验收、付款是否在一个连贯的系统中完成？（如果否，评估引入轻量级电子采购工具的必要性）

战略层面：我们对关键原材料是否有备选供应方案？是否与核心供应商定期进行业务回顾，共同探讨降本与创新？（如果否，请将供应商关系管理提上日程）

启动建议：不要试图一次性解决所有问题。建议企业创始人或总经理亲自牵头，选择一个年度采购金额大、供应商较多、且非独家技术的品类（如包装、标准件、通用化学品）作为第一个“速赢项目”。集中资源，在3个月内实现明显的成本节约或效率提升。用这个“早期胜利”来证明价值、鼓舞士气、获取进一步投入的资源，从而将采购价值挖掘工作推向深入。

结语

2025年，面对日益激烈的市场竞争和复杂的供应链环境，小巨人企业的成长逻辑正在从“技术驱动”的单轮驱动，转向“技术+运营”双轮驱动。而采购运营，正是企业精细化运营的主战场之一。

从采购中“榨”出千万利润，其意义远不止于财务报表上数字的改善。它标志着企业开始系统性地审视和优化其价值创造的全过程，从关注“产出”到同样关注“投入”，从依赖“外部机遇”到深耕“内部挖潜”。

这场变革，要求企业家将采购职能提升到战略高度，要求采购人员从“办事员”转型为“价值工程师”，要求整个组织打破部门壁垒，实现从研发、采购、生产到销售的无缝协同。

这是一场静悄悄但影响深远的效率革命。对于那些成功将采购转化为价值引擎的小巨人企业而言，它们所获得的不仅仅是丰厚的利润回报，更是一种在不确定性中保障供应链安全、降低成本波动性、乃至驱动产品创新的强大组织能力。这种能力，与技术创新能力一样，将成为它们从“小而美”走向“强而稳”的坚实基石。当企业学会从每一个环节中挖掘价值时，增长的道路便会越走越宽，越走越稳。