尚普咨询通过分析某食品商贸公司的经营情况，了解到某公司并没有系统的品牌战略规划，目前只是想非常稳当地做好ZY这个品牌，以下策略是根据某公司具体做法整理得出。从2015年开始，某公司致力于打通上下游产业链，让顾客体验一站式消费。据了解，某公司非常注重产品自身的质量和供应链管理，其他很多烘焙企业主要是靠网络营销宣传吸引客户，时间一长，跟某公司的差距越拉越大。例如，某公司的热销产品雀巢淡奶油，成本价12元，网上零售价9.9元还包邮，其实是赔本在卖，但是公司的战略规划是打造烘焙一站式消费，从其他烘焙配料、器具等产品收回成本并获利。某公司一开始代理SN的器具，发现SN的器具虽然质量好，但是外包装通常都是用泡沫塑料纸等，也没有保护器具的一些外包装产品。某公司发现这个问题以后，在ZY品牌的产品上注重外包装和器具保护产品的设计，很好地解决了这个问题，提升消费者满意度。

据了解，某公司的创新策略不是从0到1的过程，而是更偏向于从1到2的过程。例如，如果烘焙市场的蔓越莓干一般是500克，可能ZY就会出一款250g的蔓越莓干产品，从而使自己的产品多样化，满足不用消费者的需求。在模具设计能力方面，现在ZY的器具除了模仿，也会注重创新。例如，ZY在2017年10月份设计一款家用撒粉器，这种方式造型与结构就有很大的限制，因此决定开发出一款在使用方式，材质，造型都突破的家用撒粉器，改变现有市面上的模式。某公司产品开发的周期不固定。例如，器具类产品的开发周期大约为3个月。食品原料类产品的开发周期一般在5个月左右。

某公司是靠代理产品起家，一开始代理的产品（黄油、淡奶油等）基本都是从国外引进，流行的标准主要是看是否符合大众的口味。现在公司的产品很少从国外引进，对于新产品的开发，如果国内代工厂可以生产，就直接由国内的代工厂生产，如果不能生产才考虑国外贴牌。例如，某公司要开发一款小块黄油产品，但是目前国内的厂家无法生产块状的固体黄油，国内厂家只能生产液体的常温黄油，所以某公司的黄油类产品都是从国外引进。

某公司首先会考虑供应商的产能产量是否能满足自身需求，另外会比较关注供应商提供的产品质量。除了考虑到成本和产能产量问题，某公司对供应商的研发能力有很高的要求。例如，某公司要做一款盛pizza的托盘器具，这个托盘需要做到在特定的温度下跟pizza饼不粘合，某公司会把对器具或者食品的要求标准发给供应商，这就需要考验供应商的研发和工艺能力，能否实现某公司的需求。另外，对于产能产量、质量和研发能力都过关的供应商，某公司会投资入股，一是为了控制成本，二是为了捆绑供应商，控制产品质量。供应商目前也比较喜欢这样的客户投资入股模式，稳定客户，增强自身的不可替代性。据了解，ZY的高筋面粉是跟中粮集团合作，ZY主要看中中粮的知名度和产品质量，而对于中粮，ZY能帮助自己拓展线上销售渠道，对于双方都是双赢的选择。

据了解，除高层、采购部、人力资源部、财务部等部门实行固定工资制度以外，某公司商贸公司按照不同的岗位实行底薪+绩效的薪酬制度，底薪都是按SHH市最低标准2300元/位。公司福利一般是指五险一金、补充公积金等。公司对普通员工没有股票、期权等激励机制。对于总监级别的高层，会有高额的年终奖激励机制。

某公司基本都是B2C业务，B2B的业务量非常小。2017年，100500万元的销售额包括B2B业务，据了解，2017年的2B业务销售额大概在800-1000万之间，和2C业务相比，体量占比极小。某公司的2B业务主要都是线上，线下的2B业务暂时没有。主要销售乳制品、烘焙原料和器具包装三大类产品。据了解，乳制品的毛利率大约为10%-12%，食品原料的毛利率大约为10%-15%，而器具包装类产品的毛利率大约为30%-50%。从成本结构来看，最大的三块成本分别是原材料、仓储物流费用和市场推广费用，三大块成本占总体运营成本的73%。