一、引言

市场进入咨询是指帮助客户分析目标市场的机会和挑战，制定合适的进入策略和执行方案的咨询服务。市场进入咨询是咨询行业的重要领域之一，也是许多企业面临的关键问题。无论是跨国公司寻求新兴市场的扩张，还是本土公司寻求新细分市场的突破，或者是创业公司寻求新领域的创新，都需要进行市场进入咨询。市场进入咨询可以帮助客户：

了解目标市场的规模、增长、趋势、竞争、需求、风险等；

确定目标市场的吸引力、可行性、盈利性等；

制定目标市场的定位、分割、目标、定价等；

设计目标市场的产品、渠道、促销、服务等；

规划目标市场的组织、流程、资源、风控等；

执行目标市场的测试、推广、评估、优化等。

然而，在市场进入咨询的过程中，往往存在一些误区，导致咨询项目的效果不佳，甚至造成客户的损失。这些误区可能源于咨询公司的知识、经验、方法、态度等方面的不足，也可能源于客户的需求、期望、反馈、配合等方面的不合理。本文从咨询公司的角度，总结了市场进入咨询的六大误区，分别是：

误区一：忽视市场竞争结构的分析，盲目进入红海市场或错过蓝海市场；

误区二：缺乏对利基市场的发现和切割能力，无法找到突破口和差异化优势；

误区三：没有进行价值创新，只是模仿竞争对手或客户的要求，无法提供有价值的建议；

误区四：缺乏战略配称，没有将价值要素与运营活动相匹配，导致方案难以实施或效果不佳；

误区五：忽视客户内部政治和文化因素，没有考虑方案的可接受性和可执行性，引起客户的抵触或反对；

误区六：没有建立有效的监测和评估机制，无法及时调整方案或证明方案的有效性，导致客户的不满或失去信任。

本文通过引用相关的理论和案例，对这些误区进行了详细的分析和解释，并提出了相应的避免方法和建议。本文旨在帮助咨询公司提高市场进入咨询的质量和效果，为客户提供更有价值的服务。

二、误区一：忽视市场竞争结构的分析，盲目进入红海市场或错过蓝海市场

市场竞争结构是指一个市场中存在多少个竞争者，以及他们之间如何相互影响的情况。根据经济学家钱伯林（Chamberlin）和罗宾逊（Robinson）的理论，市场竞争结构可以分为四种类型：

完全竞争市场：许多商家向市场出售同质化产品，没有任何一家商家可以影响市场价格或需求；

垄断性竞争市场：每个商家的产品都有一定的差异性，但是产品之间还是有一定的替代性，商家可以通过产品差异化来影响自己的价格和需求；

寡头垄断市场：少数几个商家占领了大部分市场份额，每家商家都有能力影响市场价格或需求，但是又受到其他商家的制约；

完全垄断市场：由一家企业占有全部市场份额，可以完全控制市场价格和需求。

不同类型的市场竞争结构意味着不同程度的竞争激烈程度和竞争要素。这些因素决定了一个市场进入的难易程度和成功概率。因此，在进行市场进入咨询之前，必须对目标市场进行竞争结构的分析，以便选择合适的进入策略。

然而，在实际操作中，很多咨询公司并没有重视这一步骤，而是盲目地进入一个看似有机会但实际上已经饱和或者被垄断的市场，或者错过了一个有潜力但被忽视的市场。这样的做法往往会导致以下的后果：

进入红海市场：红海市场是指那些竞争激烈、利润低、增长缓慢的市场，通常是寡头垄断或完全竞争的市场。如果咨询公司没有对市场竞争结构进行充分的分析，而是盲目地跟随竞争对手或客户的要求，进入一个已经饱和或者被垄断的市场，那么就会面临以下的风险：

没有差异化优势：在红海市场中，由于产品或服务的同质化程度高，消费者的选择标准主要是价格或品牌。如果咨询公司没有提供有差异化的价值创新，而只是模仿竞争对手或客户的要求，那么就很难获得消费者的认可和忠诚，也很难提高自己的定价能力和利润率。

没有持续增长动力：在红海市场中，由于市场需求已经达到饱和或者增长缓慢，如果咨询公司没有找到新的增长点或者拓展新的细分市场，那么就很难实现持续的增长和扩张。同时，由于竞争对手的压力和消费者的挑剔，咨询公司还需要不断地投入成本和资源来维持现有的市场份额和客户关系。

没有有效的战略配称：在红海市场中，由于竞争环境复杂和多变，如果咨询公司没有建立有效的战略配称，即将价值要素与运营活动相匹配，那么就很难实现方案的有效执行和优化。例如，如果咨询公司提出了一个低价策略，但是没有考虑到成本控制、效率提升、服务质量等方面的配套措施，那么就可能导致利润下降、客户流失、品牌损害等后果。

错过蓝海市场：蓝海市场是指那些竞争空白、利润高、增长快速的市场，通常是垄断性竞争或完全垄断的市场。如果咨询公司没有对市场竞争结构进行充分的分析，而是忽视了一个有潜力但被忽视的市场，那么就会错失以下的机会：

没有抓住先发优势：在蓝海市场中，由于产品或服务的差异化程度高，消费者的选择标准主要是价值或体验。如果咨询公司能够及时发现并切入一个有潜力但被忽视的市场，并提供有价值创新的产品或服务，那么就可以抓住消费者的需求和喜好，建立自己的品牌和口碑，形成先发优势和忠诚度。

没有实现快速增长：在蓝海市场中，由于市场需求未被满足或者增长迅速，如果咨询公司能够及时发现并切入一个有潜力但被忽视的市场，并提供有价值创新的产品或服务，那么就可以利用市场的空白和增长，实现快速的增长和扩张。同时，由于竞争对手的缺乏和消费者的满意，咨询公司可以减少成本和资源的投入，提高利润率和回报率。

没有建立持久的竞争优势：在蓝海市场中，由于产品或服务的创新性和独特性，如果咨询公司能够及时发现并切入一个有潜力但被忽视的市场，并提供有价值创新的产品或服务，那么就可以建立自己的核心竞争力和壁垒，阻止或延缓竞争对手的进入。例如，如果咨询公司能够通过专利、版权、渠道、网络效应等方式来保护自己的产品或服务，那么就可以形成持久的竞争优势。

因此，咨询公司在进行市场进入咨询时，必须对目标市场进行竞争结构的分析，以便选择合适的进入策略。具体来说，咨询公司可以通过以下的方法来进行市场竞争结构的分析：

收集并分析目标市场的相关数据，如市场规模、增长率、利润率、需求特征、供给特征、价格水平、消费者行为等；

识别并评估目标市场中的主要竞争者，如他们的规模、份额、成本、收入、产品、渠道、促销、服务等；

利用波特五力模型（Porter’s Five Forces Model）等工具来分析目标市场中的竞争力量，如行业内部的竞争者之间的竞争程度、潜在进入者对行业的威胁程度、替代品对行业的威胁程度、供应商对行业的议价能力、买方对行业的议价能力等；

利用波特价值链模型（Porter’s Value Chain Model）等工具来分析目标市场中的价值链活动，如支持性活动（基础设施、人力资源管理、技术开发、采购）和主要活动（入口物流、运营、出口物流、营销与销售、售后服务）等；

利用波特钻石模型（Porter’s Diamond Model）等工具来分析目标市场中的国家优势，如生产要素（人力资本、物质资本、知识资本）、需求条件（国内需求量和质量）、相关与支持产业（上下游产业链）、企业战略与结构（企业规模和形式）、政府（政策和法规）、机会（偶然事件和技术变革）等；

根据以上分析结果，判断目标市场属于哪种类型的竞争结构，并根据不同类型的竞争结构选择相应的进入策略。例如：

如果目标市场属于完全竞争市场，那么咨询公司可以选择以下进入策略：

低成本策略：通过降低成本来提供低于市场平均水平的价格，吸引价格敏感的消费者；

聚焦策略：通过专注于一个细分市场或一个地域市场来提供针对性的产品或服务，满足特定消费者的需求； - 创新策略：通过开发新的产品或服务来创造新的市场需求，形成差异化优势；

如果目标市场属于垄断性竞争市场，那么咨询公司可以选择以下进入策略：

差异化策略：通过提供与竞争对手不同的产品或服务来吸引消费者，增加自己的品牌知名度和忠诚度；

联盟策略：通过与其他商家合作或联合来共享资源、降低风险、扩大市场、提高效率；

垂直整合策略：通过控制上下游产业链的关键环节来降低成本、提高质量、增强议价能力；

如果目标市场属于寡头垄断市场，那么咨询公司可以选择以下进入策略：

价值创新策略：通过对市场中的价值要素进行剔除、增加、减少、创造等操作，来提供有价值创新的产品或服务，打造蓝海市场；

战略配称策略：通过将价值要素与运营活动相匹配，形成一张独特的价值网络，实现方案的有效执行和优化；

品牌建设策略：通过提供高质量、高信誉、高满意度的产品或服务，以及有效的营销和公关活动，来建立自己的品牌形象和声誉；

如果目标市场属于完全垄断市场，那么咨询公司可以选择以下进入策略：

政策影响策略：通过与政府或监管机构建立良好的关系，争取政策支持或放松限制，为自己创造进入机会；

技术突破策略：通过开发新的技术或应用来突破现有的技术壁垒或专利保护，为自己创造进入优势；

替代品开发策略：通过开发能够替代现有产品或服务的新产品或服务，为自己创造进入空间；

三、误区二：缺乏对利基市场的发现和切割能力，无法找到突破口和差异化优势

利基市场是指一个细分市场中具有特殊需求或偏好的一部分消费者群体。利基市场通常规模较小，竞争较少，利润较高。利基市场是咨询公司进行市场进入咨询时寻找突破口和差异化优势的重要途径。利基市场可以帮助咨询公司：

避开红海市场中的激烈竞争，专注于一个有潜力但被忽视的细分市场；

满足利基市场中消费者的特殊需求或偏好，提供有差异化的产品或服务；

建立利基市场中消费者的忠诚度和口碑，形成稳定的客户基础和收入来源；

利用利基市场中积累的经验和资源，逐步扩大到其他相关的细分市场或主流市场。

然而，在实际操作中，很多咨询公司并没有重视对利基市场的发现和切割，而是试图进入一个广泛而模糊的大市场，或者跟随竞争对手或客户的选择，进入一个已经拥挤或者没有特色的细分市场。这样的做法往往会导致以下的后果：

进入广泛而模糊的大市场：如果咨询公司没有对目标市场进行细致的切割，而是试图进入一个广泛而模糊的大市场，那么就会面临以下的风险：

没有明确的目标和定位：在一个广泛而模糊的大市场中，咨询公司很难确定自己要服务的目标客户群体，以及自己要提供的产品或服务的特点和优势。这样就会导致咨询公司缺乏明确的目标和定位，无法有效地传达自己的价值主张和品牌形象；

没有充分的资源和能力：在一个广泛而模糊的大市场中，咨询公司需要面对各种各样的消费者需求和竞争者挑战，这就要求咨询公司拥有充分的资源和能力来应对。然而，对于很多咨询公司来说，这是不现实的，因为他们往往资源有限、能力不足，无法覆盖整个大市场；

没有持续的竞争优势：在一个广泛而模糊的大市场中，咨询公司很难形成持续的竞争优势，因为他们没有专注于一个特定的细分市场或消费者群体，也没有提供有差异化的产品或服务。这样就会导致咨询公司容易被竞争对手模仿或超越，或者被消费者忽视或取代；

进入已经拥挤或者没有特色的细分市场：如果咨询公司没有对目标市场进行深入的分析，而是跟随竞争对手或客户的选择，进入一个已经拥挤或者没有特色的细分市场，那么就会面临以下的风险：

没有突出自己的价值和优势：在一个已经拥挤或者没有特色的细分市场中，咨询公司很难突出自己的价值和优势，因为他们提供的产品或服务与竞争对手或客户没有明显的区别或创新。这样就会导致咨询公司缺乏吸引力和影响力，无法获得消费者的认可和信任；

没有抓住市场机会和潜力：在一个已经拥挤或者没有特色的细分市场中，咨询公司很难抓住市场机会和潜力，因为他们没有发现并切入一个有潜力但被忽视的利基市场。这样就会导致咨询公司错失市场的增长和扩张的机会，也无法形成自己的核心竞争力和壁垒；

因此，咨询公司在进行市场进入咨询时，必须重视对利基市场的发现和切割，以便找到突破口和差异化优势。具体来说，咨询公司可以通过以下的方法来进行利基市场的发现和切割：

收集并分析目标市场中消费者的相关数据，如消费者的人口特征、地理特征、心理特征、行为特征等；

识别并评估目标市场中消费者的需求和偏好，如消费者的需求层次、需求动机、需求满足度、偏好因素、偏好程度等；

利用细分变量（Segmentation Variables）等工具来对目标市场进行细分，如根据消费者的人口变量（Demographic Variables）、地理变量（Geographic Variables）、心理变量（Psychographic Variables）、行为变量（Behavioral Variables）等来划分不同的细分市场；

利用定位矩阵（Positioning Matrix）等工具来对目标市场进行定位，如根据消费者的需求和偏好与竞争对手的产品或服务在不同的维度上进行比较，找出自己的相对优势和劣势，以及潜在的利基市场；

利用目标市场选择模型（Target Market Selection Model）等工具来对目标市场进行选择，如根据不同细分市场或利基市场的吸引力（Attractiveness）、可行性（Feasibility）、适合性（Suitability）等指标进行评估和排序，选择最有潜力和最适合自己的目标市场或利基市场；

四、误区三：缺乏对进入策略的系统化设计和实施能力，无法有效地执行和优化方案

进入策略是指咨询公司为了进入目标市场而采取的一系列行动计划。进入策略通常包括以下几个方面：

进入模式：指咨询公司进入目标市场时采用的组织形式和合作方式，如独立进入、合资进入、收购进入、特许经营进入、代理商进入等；

进入时机：指咨询公司进入目标市场时选择的时间点和节奏，如先发进入、后发进入、快速进入、缓慢进入等；

进入规模：指咨询公司进入目标市场时投入的资源和能力的多少和范围，如大规模进入、小规模进入、全面进入、部分进入等；

进入路径：指咨询公司进入目标市场时选择的地域和渠道的顺序和方式，如从中心到边缘、从边缘到中心、从上到下、从下到上等；

进入价格：指咨询公司进入目标市场时设定的产品或服务的价格水平和策略，如高价策略、低价策略、渗透策略、分层策略等；

进入策略是咨询公司进行市场进入咨询时制定并实施方案的核心内容。一个好的进入策略可以帮助咨询公司：

有效地利用自己的资源和能力，降低进入成本和风险；

有效地适应目标市场的环境和条件，提高进入成功率和效率；

有效地区分自己与竞争对手的差异和优势，提高进入竞争力和影响力；

有效地满足目标市场的消费者的需求和偏好，提高进入收益和回报；

然而，在实际操作中，很多咨询公司并没有重视对进入策略的系统化设计和实施，而是随意地选择或模仿一种进入模式或策略，或者没有根据目标市场的变化和反馈进行及时的调整和优化。这样的做法往往会导致以下的后果：

选择或模仿不合适的进入模式或策略：如果咨询公司没有根据自己的资源和能力、目标市场的环境和条件、竞争对手的行为和反应等因素进行综合分析，而是随意地选择或模仿一种进入模式或策略，那么就会面临以下的风险：

没有充分利用自己的资源和能力：如果咨询公司选择或模仿了一种与自己的资源和能力不匹配的进入模式或策略，那么就会导致自己的资源和能力被浪费或不足。例如，如果咨询公司选择了独立进入，但是没有足够的资金、人才、技术等资源来支持自己的运营和发展，那么就会导致自己在目标市场中处于劣势或困境；

没有充分适应目标市场的环境和条件：如果咨询公司选择或模仿了一种与目标市场的环境和条件不相符的进入模式或策略，那么就会导致自己在目标市场中遇到困难或阻碍。例如，如果咨询公司选择了收购进入，但是没有考虑到目标市场中的政策法规、文化差异、消费者习惯等因素，那么就会导致自己在目标市场中遭到抵制或反对；

没有充分区分自己与竞争对手的差异和优势：如果咨询公司选择或模仿了一种与竞争对手相同或相似的进入模式或策略，那么就会导致自己在目标市场中缺乏特色或创新。例如，如果咨询公司选择了特许经营进入，但是没有提供与竞争对手不同的产品或服务、品牌形象、运营模式等要素，那么就会导致自己在目标市场中难以脱颖而出；

没有根据目标市场的变化和反馈进行及时的调整和优化：如果咨询公司没有根据目标市场的变化和反馈进行及时的监测和评估，并根据结果进行必要的调整和优化，那么就会面临以下的风险：

没有及时发现并解决方案中存在的问题或缺陷：如果咨询公司没有及时发现并解决方案中存在的问题或缺陷，那么就会导致方案的效果和效率降低，甚至导致方案的失败或放弃。例如，如果咨询公司没有及时发现并解决方案中的成本过高、质量不佳、服务不周、渠道不畅等问题或缺陷，那么就会导致自己在目标市场中失去竞争力或信誉；

没有及时抓住并利用市场中出现的机会或潜力：如果咨询公司没有及时抓住并利用市场中出现的机会或潜力，那么就会导致方案的收益和回报降低，甚至导致方案的落后或过时。例如，如果咨询公司没有及时抓住并利用市场中出现的新需求、新技术、新政策等机会或潜力，那么就会导致自己在目标市场中错失增长或扩张的机会；

没有及时应对并防范市场中出现的威胁或风险：如果咨询公司没有及时应对并防范市场中出现的威胁或风险，那么就会导致方案的成本和风险增加，甚至导致方案的受损或终止。例如，如果咨询公司没有及时应对并防范市场中出现的新竞争者、新替代品、新法规等威胁或风险，那么就会导致自己在目标市场中遭受挑战或困境；

因此，咨询公司在进行市场进入咨询时，必须重视对进入策略的系统化设计和实施，以便有效地执行和优化方案。具体来说，咨询公司可以通过以下的方法来进行进入策略的系统化设计和实施：

制定进入策略的目标和指标：根据自己的资源和能力、目标市场的环境和条件、竞争对手的行为和反应等因素，制定进入策略的目标和指标，如进入时间、进入成本、进入收益、进入份额等；

设计进入策略的内容和步骤：根据自己的目标和指标，设计进入策略的内容和步骤，如选择进入模式、确定进入时机、决定进入规模、规划进入路径、设定进入价格等；

实施进入策略的方案和措施：根据自己的内容和步骤，实施进入策略的方案和措施，如组织资源和人员、协调合作伙伴、开展市场调研、进行产品开发、执行营销活动等；

监测和评估进入策略的效果和效率：根据自己的目标和指标，监测和评估进入策略的效果和效率，如收集数据和信息、分析数据和信息、比较数据和信息、总结数据和信息等；

调整和优化进入策略的问题和缺陷：根据自己的效果和效率，调整和优化进入策略的问题和缺陷，如发现问题和缺陷、分析问题和缺陷、解决问题和缺陷、预防问题和缺陷等；

五、结语

市场进入咨询是咨询公司为客户提供的一种重要的咨询服务，也是咨询公司展示自己的专业能力和价值的一个重要的机会。然而，市场进入咨询并不是一件容易的事情，需要咨询公司具备高超的分析能力、创新能力、执行能力等。在进行市场进入咨询时，咨询公司要避免以下三个常见的误区：

误区一：缺乏对市场竞争结构的分析和判断能力，无法选择合适的进入策略；

误区二：缺乏对利基市场的发现和切割能力，无法找到突破口和差异化优势；

误区三：缺乏对进入策略的系统化设计和实施能力，无法有效地执行和优化方案；

只有避免了这些误区，咨询公司才能为客户提供高质量、高效率、高满意度的市场进入咨询服务，也才能为自己赢得良好的声誉和回报。